четверг, 12 августа 2010 г.

Оптимизация затрат кадровых ресурсов

Статья ориентирована на руководителей компаний, профессионалов в областях финансов, управления кадровыми ресурсами, и посвящена вопросам методологии оптимизации затрат кадровых ресурсов, описывает инструменты и технологию действий по созданию системы оптимизации затрат для повышения результативности и эффективности деятельности компаний.

Оптимизация затрат не в том, чтобы мало платить, а в том, чтобы платить за доходы и прибыль.


Термины:
Аутсорсинг (с английского out-sourcing – внешние ресурсы) - привлечение внешних ресурсов: профессиональных, управленческих, консультационных, производственных для более эффективной (снижение затрат) и конкурентной (ноу – хау, уровень специалистов и другое) деятельности в условиях постоянно развивающегося рынка.
Виды аутсорсинга:
• Взаимодействие с внешними компаниями.
• Аутстаффинг – привлечение стороннего персонала для выполнения внутренних функций.
• Аутсорсинг бизнес – процессов.
Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.
Должность - занятие, место, пост, состоять на службе, звание. Быть у дел. Служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей. Служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу.
Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.
Затраты (издержки) (cost) – выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Себестоимость – выраженные в денежной форме текущие затраты на производство, управление и сбыт товаров.
Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.
Кадры (фр. Cadre – личный состав) – основной состав работников предприятия. Кадры характеризуются: численностью, профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.
Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление компетенцией - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации в качественном и количественном составе персонала.
Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак на основании которого производится оценка.
Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение) - совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.
Операция – действие, направленное на выполнение задачи. Часть процесса.
Потенциал (лат. – potentia – сила) – средства, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для определенной цели, осуществления плана, решения задачи.
Продукт – товар, готовый к потреблению.
Продуктивность труда - способность к созданию продукта, продукт в единицу времени, показатель качества труда. Работник должен оцениваться качеством его участия в производстве продукта.
Производительность труда - измеряется количеством времени на единицу продукта, доход в единицу времени, добавленная стоимость в единицу времени. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник и все вместе работники.
Работоспособность — потенциальная возможность человека выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Показатели работоспособности (прямые) — показатели работоспособности, основанные на оценке деятельности человека (производительности труда, качества работы, количества ошибок). В качестве прямых показателей работоспособности могут использоваться также скорость и точность выполнения человеком отдельных, наиболее важных действий и операций, входящих в структуру деятельности.
Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода.
Система - целое, составленное из частей (греч.), взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое и обладающих дополнительными свойствами, которыми не обладают отдельные части.
Труд - целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий труда воздействует на ресурсы и использует её в целях создания потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей.
Трудоемкость - затраты живого труда на производство единицы продукции или единицы работ. Нормативная трудоемкость измеряется в нормо-часах. Фактическая трудоемкость продукции исчисляется делением затраченного рабочего времени на общий объем продукции в натуральных или стоимостных измерениях.
Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов.
Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.
Эффект (от лат. effectus — исполнение, действие, от efficio — действую, исполняю) - результат, следствие каких-либо причин, действий.
Эффективность труда - выражается финансовым балансом между доходами от активной части трудового потенциала и расходами на оплату трудовых действий, развитие рабочего актива, то есть определяется прибылью в единицу времени. Эффективность труда – это показатель результативности решений и действий.

Значимость темы. Роль кадровых ресурсов в получении доходов.
Современная экономика характеризуется возрастающим уровнем конкуренции, рынки стремительно интенсифицируются, причем не только потребительские, но и рынки ресурсов. Факторы: глобализация, ограниченность ресурсов, рост цен на ресурсы и др. Это происходит на фоне повышения качества запросов потребителей, что вызывает необходимость постоянно внедрять инновации в борьбе за признание потребителя, что сказывается на росте затрат, при ограничении ценовой компенсации. В современной экономике действуют два вектора: к сокращению доходов при росте затрат. Поэтому перед каждым бизнесом стоят определяющие задачи умело привлекать и использовать ресурсы, обеспечивая их оптимальные затраты по отношению к получаемым результатам.
Кадровые ресурсы – это одушевленные, разумные ресурсы, которые целесообразными и осознанными решениями и действиями определяют успех деятельности. Но эти ресурсы небесплатны, так как людям необходимо обеспечивать свою жизнедеятельность, соответствовать сложности решаемых задач, быть заинтересованными в достижении положительных результатов. Тем самым, это уникальный ресурс, который предопределяет доходы от деятельности, но и несет необходимость затрат на его использование. Кадровые ресурсы – это созидательная основа бизнеса, поэтому оптимизация затрат кадровых ресурсов, в основном и определяет результативность и эффективность бизнеса.
Генри Форд - «Мой главный капитал – люди. Они для меня значат все. И именно они делают меня богатым».
Кадровые ресурсы – движущие силы, возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала. Они формируют материальные и нематериальные активы, выполняют решения, осуществляют действия по производству, продаже продукта, который приносит доход. Кадровые ресурсы включают в себя совокупность потенциалов персонала (работоспособности), использование ресурсов осуществляется посредством трудовых действий в рамках конкретного бизнеса.
П. Друкер: Люди – это ресурс, а не только затраты.
Отличия в понимании заключаются в следующем:
1. Направленность ресурса на результат – получение дохода, что означает сотрудничество, партнерство, а не я – начальник, ты дурак.
2. Затраты кадровых ресурсов – это необходимость в получении доходов и прибыли, а не бремя, мешающие бизнесу.
3. Кадровые ресурсы включают в себя, как персонал (профессиональную личность), так и труд.
4. Кадровые ресурсы обеспечивают соединение всех ресурсов для получения результата.
Результаты бизнеса определяются решениями и производятся трудом.
Результативность труда оценивается продуктивностью и производительностью.
Продуктивность труда – способность к созданию продукта, определяется количеством продукта в единицу времени, качеством продукта. Продуктивность это совокупность количественных и качественных показателей труда.
Производительность труда - измеряется доходом, добавленной стоимостью в единицу времени или на единицу численности. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник. Денежное выражение показывает оценку обществом полезности продукта.
Эффективность труда выражается разницей между производительностью труда и затратами на привлечение, эксплуатацию, развитие кадровых ресурсов.
Результативность и эффективность труда обеспечиваются тремя основными составляющими:
- Качеством кадров. Кадровый потенциал должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности задач и процессов.
- Организацией труда. Кадры решают многие задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.
- Управлением труда. Координация, взаимодействие кадров, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности труда, развитию человеческого капитала конкретного бизнеса.
Труд характеризуется тремя основными параметрами:
1) Сложность.
2) Количество - трудоемкость.
3) Качество.
Основные параметры труда определяют потребности в компетенциях кадров для принятия решений, выполнения определенных процессов (операций). Потребность в компетенциях выражается в требованиях к совокупности качеств персонала в виде необходимых для конкретного труда знаний, умений, навыков и опыта.
Знания – информация, которая получена, накоплена, упорядочена определенным способом, в соответствии с обусловленными критериями, имеющая практическую ценность и признаваемая обществом в целом или частью общества (организацией).
Умения – практическое применение своих талантов, знаний и индивидуальных особенностей: принимать решения, организовывать, управлять, работать на оборудовании, выполнять операции и пр.
Навыки – умение выполнять целенаправленные действия, в результате сознательного многократного повторения аналогичных решений и действий.
Опыт – основанное на практике познание определенных профессиональных видов деятельности, накопленных жизненных решений и действий. Опыт проявляется в виде накопления знаний, умений, навыков, решений и действий.
Определения приведены из БСЭ.
П. Друкер: знания без умений, навыков не эффективны.
Подробнее смотри статьи «Как разработать стратегию управления кадровыми ресурсами», «Результативность и эффективность труда – цель управления кадровыми ресурсами».
Как уже отмечалось, кадровые ресурсы, как любые другие ориентированы на полезность их в продукте. Но для того, чтобы произвести продукт, необходимо сначала приобрести ресурсы, понести затраты.

Затраты на кадровые ресурсы. Классификация затрат.
Затраты (издержки) (cost) – выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованные в деятельности, которые несет организация в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Себестоимость – выраженные в денежной форме затраты на производство, управление и сбыт товаров.
Затраты в бизнесе определяют:
1. Конкурентные преимущества - лидерство по затратам усиливает возможности для первенства на рынке за счет гибкости ценообразования.
2. Результативность деятельности – получение доходов.
3. Эффективность деятельности – получение прибыли.
Затраты играют существенную роль в цене предложения, поэтому являются критическим фактором, определяющим выживаемость бизнеса, его результативность (доход) и эффективность (прибыль).
Затраты кадровых ресурсов не только сами по себе несут затраты, но и определяют затраты остальных ресурсов, в этом их уникальная особенность!
Управление затратами кадровых ресурсов должно обеспечивать:
- Принятие решений в исполнение поставленных целей.
- Выполнение действий по принятым решениям в рамках процессов.
- Информирование о правильности решений (результативности).
- Информирование об эффективности решений.
- Контроль выполнения решений, затрат ресурсов, результативности и эффективности.
- Анализ обоснованности затрат, их влияния на результат и прибыль.
- Мотивацию результатов и эффективности.
Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что оптимизация затрат кадровых ресурсов играет исключительно важную, определяющую роль в бизнесе, его результативности и эффективности.
Поскольку кадровые ресурсы характеризуются двумя основными аспектами: кадры и труд, то затраты кадровых ресурсов подразделяются на затраты на кадры и затраты на труд.
Затраты на кадры состоят из:
- Окладов – постоянной части.
- Надбавок – переменная часть.
- Премий – переменная часть.
- Дополнительных компенсаций и льгот – переменная часть.
- Социального пакета и услуг – постоянно–переменная часть.
- Бонусов, вознаграждений по итогам года – переменная часть.
- Других видов материального поощрения.
- Налогов на оплату труда.
- Издержек на поиск и подбор персонала.
- Стоимости адаптации нового сотрудника.
- Стоимости обучения.
- Стоимости увольнения.
Затраты на организацию и управление трудом:
- Условия труда.
- Рабочие места.
- Управляющие издержки: содержание кадровой службы, информационное, материальное и другое обеспечение управления кадровыми ресурсами, снабжение рабочих мест.
- Совершенствование труда.

Схема затрат кадровых ресурсов:








Факторы затрат:
1. Работоспособность (потенциал) персонала для осуществления необходимых процессов: принятия решений, выполнения действий (компетенции).
2. Количество труда: сложность, трудоемкость, средства труда, условия труда, использование времени, количество продукта.
3. Качество труда: востребованность продукта, преимущества в товаре и на рынках, отсутствие брака, не реализация продукции, не создание продукта.
4. Численность кадров.
5. Стоимость кадров.
6. Стоимость рабочих мест, условий труда.
7. Издержки по управлению кадровыми ресурсами.
Классификация затрат кадровых ресурсов:
- По влиянию на себестоимость: прямые – косвенные.
- По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.
- По времени: постоянные во времени; эпизодические (дискретные) во времени.
- По виду учета: бухгалтерские – управленческие.
- По функциональной роли в продукции: производственные, общехозяйственные, коммерческие затраты.
- По группам производимой продукции: затраты на группу А, затраты на группу Б.
- По продуктам: затраты на продукт 1, затраты на продукт 2.
- По значимости для принятия решений: необходимые затраты (релевантные), ненужные затраты (нерелевантные), скрытые затраты.
- По устранимости: устранимые, неустранимые.
- По регулируемости: регулируемые, нерегулируемые.
- По поведению затрат: приростные, маржинальные (предельные) затраты.
- По отношению к качеству продукции: затраты на корректирующие действия, затраты на предупреждающие действия.
Классификация применяется для оптимизации, управления затратами.

Управление кадровыми затратами – как есть. Способы сокращения затрат.
Главная проблема настоящего подхода к кадрам - как к затратам, нанимаемым для исполнения определенных обязанностей, а не как к кадровым ресурсам, которые компетентно решают поставленные задачи, обеспечивая результативность и эффективность. Из этого следуют критерии подбора персонала, отношение к организации труда. То есть ориентир не на способность производить продукт, а на «экономию» затрат. Следствиями такого подхода являются: лишние люди и затраты, нерациональное использование времени, низкая производительность труда. Многие руководители жалуются, что их время убивается на текучку, на решение мелких вопросов, отсюда стрессы и спрос на стрессоустойчивый персонал. При этом, они сами создают такое положение дел, решая все вопросы самостоятельно, подбирая лишний и некомпетентный персонал, с исполнительскими функциями (я начальник – ты дурак). Возникает логичный вопрос – а зачем набирать дураков, либо из способных, делать дураков. К тому же, важно не только привлечь персонал, соответствующий требованиям бизнеса, но и организовать труд, обеспечивающий получение необходимых результатов. Необходимо привлекать кадровые ресурсы, способные решать поставленные перед ними задачи, то есть готовить и принимать решения и осуществлять действия по эффективной реализации решений. Кадровые ресурсы – это сотрудники, партнеры, делающие общее дело на основе удовлетворения собственных интересов, а не работники, нанятые только исполнять указания руководителя, чем снижается их производительная роль.
Настоящий подход к управлению кадровыми затратами ведет к неоправданному, излишнему накоплению явных и скрытых затрат, не связанных с эффективными доходами, что приводит к периодическим кризисам бизнеса, которые заключаются в снижении результативности (доходов, позиций на рынках), уменьшении эффективности (снижение рентабельности, убытки, рост обязательств, снижение стоимости акционерного капитала). Для преодоления кризиса, осуществляется прямое сокращение затрат, часто необоснованное, нарушающее процессы, что наоборот не помогает выйти из кризиса, а катализирует его дальнейшее развитие.
Настоящий подход – это пассивная тактика затрат, вместо стратегической производительности кадровых ресурсов.
Как показывают исследования, современное управление затратами характеризуется следующими негативными следствиями:
1. Завышается численность кадров, пусть и относительно не дорогого, что не только увеличивает затраты, но и количество управляющих действий, а значит непродуктивные потери времени.
2. Численность кадров определяется не трудоемкостью реального труда по решению задач, а количеством поручений.
3. Квалификация персонала не соответствует необходимым бизнес- процессам, что снижает результативность и требует вложений в повышение квалификации до уровня сложности бизнес – процессов.
4. Низкая производительность труда из-за безынициативности, незаинтересованности в результатах, недоверия руководству.
5. Система оплаты труда не связана с результатами и эффективностью.
6. Высокая текучесть кадров, создающая дополнительные издержки.
7. Дополнительные ресурсы на рабочие места излишнего персонала.
8. Не учитываются все затраты, связанные с организацией и управлением трудом.
9. Не берется в расчет альтернативная стоимость затрат, связанная с потерей доходов и производительности.
10. Не производительное использование рабочего времени руководителей на решение мелких, а не стратегических вопросов, увеличение продолжительности рабочего времени.
11. Обострение межличностных отношений, затруднения во взаимодействиях, стрессы.
Основной набор способов сокращения затрат на кадры в настоящем предусматривает:
- Применение «серых» и «черных» схем выплаты заработной платы.
- Сокращение численности, вне учета выполняемых бизнес – процессов.
- Сокращение оплаты труда.
- Невыплата заработной платы.
- Ненормированный рабочий день.
- «Экономия» на условиях труда, выделении необходимых ресурсов для решения поставленных задач.
- Минимизация затрат на обучение, продуктивное развитие.
Применение «серых», «черных» схем оплаты труда вызывается следующими причинами:
1. Проблемы с результативностью и эффективностью бизнеса.
2. «Жадность» работодателя, без учета им рисков и перспектив бизнеса, альтернатив, а ведь «Издержки определяются альтернативой» (экономический закон).
3. Необоснованность затрат по заработной плате (излишние затраты).
4. Высокая налоговая нагрузка.
5. Низкий уровень организации и управления трудом.
6. Не правильно организованная система оплаты труда.
7. Низкий уровень квалификации финансового персонала.
Применение таких схем не следует путать с оптимизацией налогообложения, которая предполагает использование законных форм.
Использование «серых» и «черных» схем для сокращения затрат часто приносит только кажущиеся выгоды, выражающиеся в сиюминутной экономии денежных средств, имеющей малое отношение к бизнесу, так как не учитывает альтернативную стоимость. Это можно проиллюстрировать упрощенными расчетами.
«Белый» вариант выплаты заработной платы:
Выплата 100000 руб., обходится в налоговые издержки (подоходный налог и социальные налоги) 39000 руб. (100000 х 0.13 + 100000 х 0,26).
«Черный» вариант:
Белая часть оплаты = 10000 руб., издержки 3900 руб. (10000 х 0.13 + 10000 х 0,26)
Черная часть оплаты = 90000 руб. х 0,1 (10%) = 9000 руб.
Итого издержки = 3900 + 9000 = 12900 руб.
Риск для бизнеса при использовании черной выплаты, предположим, составляет 1% от доходов. Если доля зарплатных затрат в доходах 30%, то стоимость риска без оценки вероятности составит 30000 руб. (3000000руб х 0,01). Общая альтернативная стоимость черной схемы 42900 руб. (12900 + 30000), что выше издержек по белой схеме. К альтернативным издержкам можно также отнести риски потери стоимости капитала (акций, долей, гуд - вилла) по причинам:
a) Использования незаконных схем выплаты заработной платы.
b) Приобретения негативной репутации.
c) Отсутствия лояльности персонала к компании.
d) Слабые конкурентные позиции на рынке кадровых ресурсов.
Применение таких схем позволяет экономить денежные средства сегодня, но убивает возможности прироста капитала завтра, даже с учетом дисконтированной стоимости денег.
Огульное сокращение численности в кризис, без учета выполняемых операций, как правило, приводит к дезорганизации действий, снижению производительности труда из –за демотивированности персонала, вынужденного выполнять неоговоренные ранее функции, выплате компенсаций, дополнительным затратам на обучение, подбор нового персонала, его адаптацию. Необходимо сначала установить причины кризиса, пути его преодоления, выявить действительно излишние затраты и потом оптимизировать их.
Невыполнение обязательств по выплате зарплаты снижает производительность труда, уменьшает возможности и время выхода из кризиса.
Халявное использование времени работника только на первый взгляд кажется экономией затрат, но если оценивать кадры, как ресурсы, то альтернативная стоимость времени будет выражаться в снижении производительности труда после продолжительного рабочего дня, низкой мотивации. Исследования показывают, альтернативная стоимость ненормированного времени намного превышает неоплату времени. Кроме этого, сверхурочное время часто является прямым следствием низкой организации труда.
«Экономия» на условиях труда и на недообеспеченности достаточными и необходимыми ресурсами для решения поставленных перед подразделением или работником задач, приводит к снижению производительности, творческой активности, то есть к снижению отдачи от персонала, а то и к уходу ключевых сотрудников. Это является альтернативными издержками «экономии» такого рода.
Большой проблемой является недолжное внимание руководителей к организации и управлению трудом, а это главное через что реализуются цели бизнеса, достигается результативность и эффективность. Это проявляется в нечеткости поставленных задач, не технологичности бизнес – процессов, нерациональном разделении функций, прав, ответственности, не обоснованной численности персонала, непроизводительной экономии на условиях труда, оборудовании рабочих мест, инфраструктуре, несоответствующим требованиям, которые предъявляются сотрудникам, с другой стороны к использованию излишних средств производства под непроизводительную численность, нерациональные операции. Работа в душном помещении при 30 градусах тепла, на устаревшем оборудовании мало способствуют производительности и продуктивности.
Тем самым в управлении затратами рачительнее предотвращать затраты, то есть оптимизировать их, а не заниматься неэффективной экономией денежных средств и (или) кризисным сокращением допущенных нерезультативных затрат. Реальная оптимизация затрат приносит больше выгод против применяемых сегодня способов сокращения кадровых затрат.
Правильнее оптимизировать затраты путем обоснованного и расчетливого формирования кадровых ресурсов, их рационального и производительного их использования.

Что такое оптимизация затрат: в чем состоит, чем осуществляется. Направления оптимизации затрат кадровых ресурсов.
П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.
Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).
Оптимальность (от лат. optimus — наилучший) — наилучший способ экономического поведения, экономических действий.
Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах («Большой энциклопедический словарь»).
Оптимизация необходима в управлении кадровыми ресурсами, так как она позволяет найти баланс в использовании ресурсов, правильно и обоснованно соотнести результативность их использования с затратами, то есть получить прибыль.
Суть оптимизации затрат состоит в повышении результативности и увеличении эффективности действий, а также в предотвращении нерациональных затрат.
Результативность обеспечивается принятием правильных решений, на основе информации о ключевых движущих силах в процессах воздействия на объекты бизнеса через организацию и управление.
Эффективность бизнеса обеспечивается правильными действиями по выполнению решений. Правильность действий поддерживается технологией процессов, координацией и взаимодействием, качеством и уровнем выполнения трудовых операций (мастерством). Это обеспечивает рациональность использования кадровых ресурсов.
Оптимизация затрат ресурсов влияет на основные показатели труда:
1. Продуктивность труда - натуральное измерение труда, создание продукта, пользующегося внутренним и внешним спросом и который удовлетворяет этот спрос.
2. Производительность труда – стоимостная оценка продуктивности со стороны удовлетворения внешнего спроса. Продуктивность х Цена. Цена зависит от спроса на продукт, удовлетворения этого спроса, соотношения спроса – предложения, рынка (доля, конкуренция, мест продажи и другого), альтернатив в спросе. Уточняющий показатель – экономическая добавленная стоимость (разница между произведенным доходом и материальными затратами).
3. Эффективность труда = производительность минус совокупные затраты на труд.
Чем оптимизация затрат на персонал отличается от сокращения?




Оптимизация затрат Сокращение затрат
Формирование на основе стратегии «смотря вперед» Формирование на основе тактики «оглядываясь назад»

Результат – затраты Затраты - результат
Кадровые ресурсы для достижения целей: продуктивность, производительность, эффективность
П. Друкер – Люди – это ресурс, а не только затраты Трата денежных средств
Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.
Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсом обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.
Инструменты для создания системы управления кадровыми ресурсами:
- Организация труда: цели, стратегия, тактика управления стратегией, проектирование бизнес – процессов, организационное структурирование, подбор и расстановка персонала в соответствии с организацией, корпоративные стандарты (нормы и правила) деятельности.
- Моделирование ресурсной базы: состав необходимых ресурсов, потребность в достаточных ресурсах для реализации стратегии и тактики, распределение ресурсов между центрами управления, система обеспечения ресурсами, стоимостная политика привлечения, использования, развития ресурсов.
- Управление трудом: планирование, бюджетирование, измерение и оценка, информационная система, контроль, анализ, мотивация.
На основании системы управления ресурсами осуществляются:
- Всесторонняя оценка бизнеса: жизнеспособности, целесообразности, рисков и т.д.;
- Инжиниринг бизнес - процессов.
- Аутсорсинг функций.
- Детализированные обоснования (в режиме сравнительного анализа) для принятия управленческих решений по привлечению, использованию, распределению ресурсов;
- Целенаправленное управление изменениями, внедрение нововведений и механизмов оптимизации затрат, поиск способов удержания рыночных позиций и перехода на качественно новый уровень развития.
Действия по оптимизации производятся периодически, в устанавливаемые организацией сроки, например раз в год, а также при проектировании нового бизнеса, нового вида деятельности, запуске нового товара, изменениях в стратегии, тактике, бизнес – процессах, организационной структуре, внедрениях инноваций и других изменениях, оказывающих существенное влияния на деятельность. Должны быть ответственные за оптимизацию затрат в целом по ресурсу, так и в центрах управления, которые применяют ресурсы.
Оптимизация может осуществляться в комплексе направлений, либо по отдельным направлениям, если их проведение не противоречит другим, не уменьшает одни затраты, повышая другие. Оптимизация затрат одного ресурса не должна увеличивать использование других ресурсов. Например, сокращение затрат на заработную плату не должно повышать затраты на аутсорсинг и (или) средства труда в большой мере, чем величина сокращения, если это не оправдывается ростом производительности.
Важное условие – осуществление оптимизации затрат на кадровые ресурсы, не должно существенно увеличивать эти же затраты за счет затрат на оптимизацию. Это зависит от профессионализма сотрудников, либо сторонних специалистов осуществляющих оптимизационные действия. Непрофессионализм губит любое благое начинание, этим объясняется, почему одним разумные системы приносят крупные выгоды, а у других они не работают (не те делали, не так сделано).
Система оптимизации должна быть гибкой: своевременно воспринимать изменения и не становиться анахронизмом, учитывать особенности деятельности в целом и отдельных центров управления, не в ущерб общей направленности.
Следует учитывать, что оптимизация затрат дает существенные выгоды не только в сравнении с тем, как «есть», но и реально повышает рентабельность бизнеса, за счет роста производительности труда.

Методология оптимизации.
Цель оптимизации затрат – добиться, как формулировал Питер Друкер, результативности (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things) и эффективности (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right). То есть принимать правильные решения и реализовывать их в правильных действиях при оптимальных затратах ресурсов.
Формула оптимизации = руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, применяя критерии, способы и классификацию затрат, используя методы и технологии оптимизации, определить систему формирования затрат кадровых ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.
Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (сотрудники помогают делать бизнес, получать доходы), а не затраты (исполнитель подай то, сделай это и понимать не надо).
Направления оптимизации кадровых ресурсов:
1. Труд – необходимые технологические действия в процессах для достижения целей и решения поставленных задач.
2. Персонал – сотрудники, способные удовлетворить потребность в трудовых действиях.
Оптимизация затрат кадровых ресурсов в части затрат на персонал осуществляется по направлениям:
- Система оплаты труда: тарификация, уровень постоянной оплаты труда, система стимулирования труда.
- Система найма под структуру, привлечение специалистов со стороны (фрилансеров, консультантов), применение аутсорсинга. Критерии отбора, оценки персонала.
- Система оптимизации налогов.
- Система обучения, переподготовки персонала.
- Оценка стоимости увольнения по категориям персонала.
Оптимизация затрат кадровых ресурсов в части затрат на труд осуществляется по направлениям:
- Проектирование профессионально – квалификационной и численной структуры персонала.
- Производительные условия труда: санитарно – гигиенические, использование рабочего времени и другие.
- Совершенствование труда: внедрение передовых приемов и методов труда, автоматизация, инновации и новые технологии.
- Организация труда: рабочие места под задачи, обеспечение связи, контактов, внутренняя логистика, порядок и правила принятия решений, действий, взаимодействия, обеспечение необходимыми услугами централизованных, децентрализованных служб, со стороны, автоматизация процессов, соответствие квалификации персонала сложности выполняемых процессов.
- Управление трудом: направление на цели, в сочетании с личностными мотивациями, сокращение трудоемкости действий, измерение и оценка показателей результативности и эффективности, координация действий, сбалансированное распределение ресурсов, информационное обеспечение деятельности, внешний и внутренний контроль, применение передовых методов управления деятельностью, информационных технологий, увеличение синергии за счет лучшего взаимодействия.
- Аутсорсинг и домашние места.
Критерии затрат:
- Полезность, необходимость затрат для дохода, продукта.
- Количество затрат – трудоемкость, количество в натуральных единицах.
- Стоимость затрат: прямая; альтернативная – от чего отказаться; рыночная; сравнительная (формы привлечения).
Способы оптимизации затрат:
- Организация труда: нацеленность на планируемый результат; структурирование решений и действий в бизнес - процессах; управление трудоемкостью и временем; взаимодействие персонала (правила); обеспечение ресурсами; выбор способов осуществления трудовых действий (приемы, методы, самостоятельно или аутсорсинг).
- Организация персонала: расчет численности; формирование профессионально – квалификационной структуры; делегирование прав и ответственности; постановка задач центрам управления до уровня работника; критерии оценки персонала; выбор форм привлечения персонала (наем, подряд, другие); подбор, расстановка и развитие персонала.
- Управление трудом: планирование трудовых показателей, ресурсов; измерение, оценка, информация о результативности и эффективности; контроль; анализ трудовых показателей.
- Управление персоналом: планирование действий, численности, показателей; оценка персонала; контроль взаимодействия и достижений; обучение персонала.
- Тарификация оплаты труда.
- Система стимулирования результативности и эффективности труда.
- Оптимизация налогообложения
Система оптимизации затрат кадровых ресурсов.



Оптимизация затрат производится с использованием различных методов.
Основные методы, применяемые для оптимизации затрат: организационные, управленческие, ресурсные, экономические показатели. О методах смотри статью «Три опоры бизнеса».
Выбор методов для оптимизации затрат остается за организацией, с учетом ее особенностей и возможностей.

Оптимизация трудовых затрат.
1 направление: строение труда – профессиональная и квалификационная структура. Определяет сложность требуемого труда для производительности процессов: кто требуется – профессия, специальность, какой уровень специалиста – квалификация.
Профессионально – квалификационная структура предопределяет затраты на кадровые ресурсы. От качества ее проектирования зависит объем и структура затрат кадровых ресурсов.
Факторы затрат:
- Вид деятельности, количество видов деятельности.
- Количество бизнес – процессов, операций.
- Сложность бизнес – процессов.
- Организационная структура.
- Технологии бизнес – процессов.
- Используемые ресурсы в бизнес-процессах.
Способы оптимизации затрат:
1. Проектирование профессиональной структуры.
2. Проектирование квалификационной структуры.
3. Проектирование профилей должностных позиций.
4. Совершенствование профессионально – квалификационной структуры под изменения.
5. Аутсорсинг.
Для выполнения бизнес – процессов в рамках выбранной стратегии и тактики производится структурирование сложности выполняемых процессов в соответствии с разработанной технологией процессов. Бизнес- процессы разбиваются на операции с выделением продукта, то есть результата процесса и операций. Структурирование определяет сложность необходимых процессов и операций, то есть потребность в профессиональном и квалификационном труде. Профессионально – квалификационная структура формализуется в штатном расписании, в которой описывается, какие профессионалы нужны, и какой квалификации.
Профессия – вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний, навыков, определяемых характером создаваемого продукта (инженер, программист).
Специальность – уточнение сегмента в профессии (инженер – технолог, инженер - конструктор).
Квалификация – уровень специальных профессиональных знаний и практических навыков, характеризует степень сложности конкретного вида работ.
Роль штатного расписания – осуществить разделение труда по профессионально – квалификационному признаку в рамках применяемых технологий бизнес- процессов, определить численность и минимальную стоимость необходимых кадров.
В профессионально – квалификационном структурировании решается один из ключевых вопросов в оптимизации затрат – какие конкретно кадровые ресурсы необходимы для заданных стратегических объемов деятельности.
Назначение штатного расписания:
- Профессионально – квалификационный состав (должность, функция, ключевой – важный – исполнитель).
- Численность от трудоемкости и бюджета времени.
- Постоянная часть заработной платы, связанная с точкой безубыточности.
- Отнесение к переменным и постоянным.
- Трудовая мощность и ее загрузка.
Значение качественного проектирования штатного расписания можно выразить словами Сунь-цзы: « Когда солдаты сильны, а командиры слабы, это значит, что в войске распущенность. Когда командиры сильны, а солдаты слабы, это значит, войско попадет в руки противника».
Проектирование штатного расписания (а не формальное составление) важнейший этап в оптимизации затрат, в достижении производительности кадровых ресурсов.
Технология проектирования штатного расписания.
Штатное расписание проектируется на основании:
- Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.
- Организационной структуры, положений о топ – управляющих, подразделениях, должностных инструкций.
- Технологий процессов производства, продажи, управления.
- Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.
 Государственной, рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда.
Тарификация специалистов производится на основании разработанной системы организации заработной платы.
Проектирование штатного расписания осуществляется в следующей последовательности:
1. На основании общей схемы организационной структуры (строение и технология разработки – смотри статьи «Структурирование бизнеса», «Проектирование организационной структуры», «Модель организации бизнеса») строится модель структуры штатного расписания, то есть выделяются опорные точки для принятия решений и осуществления действий.
Пример:
1.Генеральный директор
2.Заместитель генерального директора по продажам:
2.1.Маркетинговый отдел.
2.2.Отдел розничных продаж.
2.3.Отдел оптовых продаж.
2.4.Отдел продвижения товара.
3.Бухгалтерия.
4.Заместитель директора по финансам:
4.1.Планово – экономический отдел.
4.2.Финансовый отдел.
4.3.Группа анализа.
4.4.Отдел внутреннего контроля.
5. И так далее.
2.На основании положения о конкретном подразделении, установленных ему задач, процессов вырабатывается технология достижения результатов по задачам (могут применяться стандартные технологии в рамках ISO и (или) самостоятельно разработанные). Технология, то есть последовательность выполнения определенного вида операций в процессах, фиксируется в технологических картах. Технологическая карта – описание необходимых видов работ (операций) в рамках деятельности подразделения.
3.В соответствии с положением о подразделении, картами технологических процессов в структуре подразделения могут выделяться точки (центры) решений и действий, то есть определяется внутренняя структура подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию.
4.После выделения основных технологических операций, на основании общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию.
Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Также уточняется специализация специалистов, например, инженер – технолог, инженер – электроник. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.
При дифференциации квалификации учитываются выбранные критерии. В качестве них могут быть приняты следующие:
- Требуемые компетенции по профессии.
- Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.
- Выполнение сложных, ключевых технологических операций.
- Руководство подчиненными.
- Другие.
Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация также закладывается в тарифную систему.
Профессиональная и квалификационная структура фиксируется в профилях должностных позиций.
Структура профиля должностной позиции:
Функции
Задачи Процессы Компетенции – должностной потенциал (знания, навыки, умения, опыт) Уровень квалификации – права, ответственность
(принятие решений, действия) Стоимость
(рыночная оценка)
Профиль должностной позиции служит для измерения и оценки потенциала при подборе кадров.
Правильная профессионально – квалификационная структура определяет производительную силу кадровых ресурсов, производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, тарификацию оплаты труда, что прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На оборудование рабочих мест.
3. На налоги.
4. На обучение персонала.
5. На управление персоналом.
6. Издержки на брак: решений, действий, продукта.

2 направление: численность персонала.
В рамках проектирования штатного расписания определяется трудоемкость, объем необходимого труда для деятельности и стратегических доходов - сколько нужно кадровых ресурсов по каждой должностной позиции структуры.
Численность кадров определяет практически все существенные затраты на кадровые ресурсы, поэтому является ключевым моментом в оптимизации затрат.
Факторы затрат:
- Трудоемкость.
- Бюджет рабочего времени.
- Квалификация должностных требований.
- Механизация, автоматизация и другие способы замены живого труда. Использование средств производства вместо труда.
- Технология бизнес – процессов, операций.
- Количество информации (документов).
- Количество контактов с клиентами, контрагентами.
- Другие факторы.
Способы оптимизации численности:
1. Проектирование трудоемкости работ по профессионально – квалификационной структуре.
2. Определение бюджета рабочего времени по отдельным видам работ.
3. Сопряженность загрузки кадров по должностным позициям.
4. Периодический пересмотр трудоемкости и временных факторов с учетом изменений в деятельности.
5. Аутсорсинг, совместители, договоры подряда.
На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, экспертным путем определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной операции (в чел–днях, чел-часах).
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенные в положении о подразделении, должностных инструкциях. Бюджеты рабочего времени (режимы труда и отдыха) не могут быть унифицированными для всех должностных позиций, так как каждая имеет свои профессиональные особенности. При определении бюджета рабочего времени необходимо учитывать все факторы затрат и содержание труда по типовым группам должностей, а также показатели эффективности, предусмотренные в составляющих организационной структуры: положениях о подразделениях, должностных инструкциях. В планировании бюджета рабочего времени необходим не только расчет количества часов, дней, но и содержание рабочего времени на выполнение отдельных функций, особенно у руководителей, имеющих подчиненных, это позволяет оптимизировать трудоемкость работ, выявлять резервы повышения производительности и эффективности труда.
Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, использование аутсорсинга. Худший вариант для производительности и затрат, если на трудоемкость в 100 чел-часов, берется сотрудник на полное рабочее время, что приводит к излишней численности и затратам, снижает производительность труда.
Кадровая политика замещения должностных позиций определяется компанией и может ориентироваться на некоторое снижение уровня специалиста по отношению к вакансии, с последующим обучением, тренировками и наставничеством, то есть на совершение дополнительных инвестиционных вложений в человеческий капитал. Либо на привлечение специалиста достаточной квалификации для позиции, в этом случае отдача возможна раньше, но не следует забывать о профессиональной мотивации, например, поручении дополнительных функций, совмещении должностей.
Полученная информация вносится в форму штатного расписания.
Правильно спроектированная численность определяет производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На оборудование рабочих мест.
3. На материальные расходы.
4. На налоги.
5. На обучение персонала.
6. На управление персоналом.

3 направление: количество рабочих мест, необходимая площадь, инфраструктура, условия труда, средства труда.
Очень часто, при проектировании затрат кадровых ресурсов, упускается из вида такая важная составляющая труда, как организация рабочих мест. Она играет очень важную роль в производительности труда - увеличивая или уменьшая результативность и эффективность отдачи кадровых ресурсов и влекущая существенные затраты, связанные не только с вложениями в создание рабочих мест, но и с содержанием, обслуживанием, обеспечением, управлением. Поэтому очень важно периодически проводить аудит рабочих мест и инфраструктуры.
После организационных и управленческих изменений, необходимо на основании технологических карт бизнес – процессов, технического маркетинга, стратегии провести аудит имеющейся инфраструктуры и ее соответствия изменениям в бизнесе.
Целями аудита инфраструктуры должны стать:
- Соответствие инфраструктуры бизнес – процессам, техническим достижениям.
- Излишек, недостаток в организации рабочих мест.
- Мощность (производительность).
- Физический и моральный износ.
- Технический уровень под процессы, в сравнении с конкурентами.
- Как часто модернизируется, внедряются инновации, производится замена устаревших средств труда.
- Оценка уровня персонала с уровнем техники для повышения производительности.
Состав затрат на организацию рабочих мест:
1. Рабочая зона (помещение). Эксплуатационные издержки: свет, отопление и другие.
2. Мебель.
3. Оборудование рабочего места – средства труда.
4. Связь.
5. Информационное обеспечение.
6. Обслуживание рабочего места: техническое, транспортное, курьерское и другое.
7. Управление рабочим местом со стороны обслуживающих служб.
Факторы затрат:
1. Количество рабочих мест в соответствии со штатным расписанием.
2. Технологическая необходимость в средствах труда по определенной должностной позиции.
3. Месторасположение. Потребность в помещениях.
4. Продуктивность труда: количество и качество создаваемого продукта на рабочем месте (местах).
5. Технический уровень средств труда.
6. Производительные условия труда, обеспечение безопасности труда.
7. Стоимость средств труда.
Способы оптимизации затрат:
1. Стратегический подход к формированию активов.
2. Проектирование рабочих мест и инфраструктуры по позициям штатного расписания, исходя из обеспечения необходимыми и достаточными средствами производства с учетом альтернатив, инноваций, применения передовых методов труда.
3. Расчет стоимости создания и обеспечения функционирования рабочего места.
4. Применение локальных сетей, автоматизации процессов и других технических средств.
5. Балансировка рабочих мест с целью устранения узких мест.
6. Применение аутсорсинга, домашней работы, расположение в наименее затратных местах и другие способы снижения затрат на рабочие места.
7. Использование распределенного финансирования: аренда, лизинг и других способов.
Оптимизация осуществляется из двух направлений: обеспечения возможностей реализации стратегической мощности и рациональной стоимости затрат на ее реализацию. Подробнее смотри статью «Формирование активов компании».
Правильная организация рабочих мест, инфраструктуры определяет производительность труда персонала, требования к потенциалу сотрудников, тарификацию оплаты труда, что прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На налоги.
3. На оборудование и обслуживание рабочих мест.
4. На обучение персонала.
5. Издержки на брак: решений, действий, продукта.
6. Инвестиции в совершенствование средств труда.

4 направление: управление трудом и персоналом.
В целях достижения результативности и эффективности бизнеса, составной частью которого являются кадровые ресурсы, требуется организация и управление ими. Также в силу требований законодательства, необходимо совершать затраты на управление трудом и персоналом (учет, предоставление отчетности, архив).
Затраты на управление трудом и персоналом должны окупаться результативностью и эффективностью, которые состоят в достижении высоких показателей по труду, снижении издержек по неправильным решениям и действия, текучести кадров, оптимизации всех затрат на кадровые ресурсы.
Организация труда состоит в: мониторинге организационной структуры для соответствия изменениям в деятельности; контроле и анализе результативности и эффективности бизнес – процессов, повышении их производительности; контроле соблюдения законодательства корпоративных стандартов; обеспечении кадровыми ресурсами и другими ресурсами рабочих мест; обслуживании рабочих мест; обеспечении повышения квалификации; оформление приема, перемещения, увольнения кадров.
Управление трудом подразумевает: планирование деятельности и результатов труда; координацию и взаимодействие персонала в труде; сбор, обработку, предоставление информации; контроль и анализ достижений; мониторинг рынка труда; организацию системы оплаты и стимулирования труда; маркетинг специалистов, средств труда, приемов и методов труда.
Подробнее смотри статьи «Иммунная система бизнеса», «Три опоры бизнеса».
Виды затрат:
- Планирование труда и персонала.
- Кадровый учет и отчетность.
- Расчет оплаты труда.
- Расчет налогов.
- Управленческий учет труда.
- Управленческий учет персонала.
- Проведение мероприятий по совершенствованию труда.
- Проведение мероприятий по подбору, перемещению, развитию персонала.
- Проведение мероприятий по командообразованию.
- Мониторинг кадрового рынка, средств, методов и приемов труда.
Виды затрат выражаются в содержании служб: кадровой, по труду и заработной плате, бухгалтерской службы в части расчетов по труду и заработной плате, служб снабжения, обслуживания рабочих мест. При этом отсутствие функций управления или их недостаточность под масштабы и объемы деятельности, не являются оптимизацией затрат, так как фактически выводят из управления производительную роль затрат, чем снижают результативность и эффективность. То есть увеличивают «скрытые» затраты, вместо оптимизации открытых.
Факторы затрат:
1. Численность кадров.
2. Количество рабочих мест.
3. Объем информации.
4. Сложность и количество бизнес – процессов.
5. Географическая разбросанность.
6. Местоположение компании.
7. Качество организации и управления.
Способы оптимизации:
- Применение информационных технологий.
- Повышение квалификации персонала, отвечающего за управление кадрами.
- Аутсорсинг.
- Применение передовых методов управления персоналом и трудом.
- Нормирование затрат.
- Применение должностных инструкций для организации труда на рабочих местах (смотри статьи «Структурирование бизнеса», «Проектирование организационной структуры»).

Организация и управление трудом способствуют оптимизации затрат, повышению их производительной роли. Но, как раз трудом в российских компаниях заниматься не принято, а без этого резко снижается производительность труда, возрастают расходы на персонал, его обслуживание, не рационально используется время руководителей, деятельность становится стрессовой.
Правильная организация и управление трудом позволяет повысить производительность труда персонала и оптимизировать все затраты кадровых ресурсов в комплексе.

5 направление: совершенствование труда.
Для того, чтобы повышать производительность труда, обеспечивать конкурентные преимущества, необходимо постоянно совершенствовать труд в направлениях: применения средств труда, организации и управления трудом, внедрения передовых методов и приемов труда, совершенствования бизнес – процессов. Это требует определенных затрат, но должно окупаться повышением производительности труда, то есть ростом результативности и эффективности.
Виды затрат:
- Инвестиции в условия труда.
- Инвестиции в средства труда.
- Инвестиции в совершенствование бизнес – процессов, операций.
- Инвестиции во внедрение передовых приемов и методов труда.
- Мониторинг инноваций.
- Инвестиции и затраты на информационные технологии.
- Затраты на реорганизации и изменения в управление персоналом и трудом (сокращение персонала и другими необходимые мероприятия).
Факторы затрат:
1. Повышение производительности средств труда, бизнес – процессов, упрощение связей.
2. Сокращение трудоемкости труда.
3. Повышение оперативности принимаемых решений.
Способы оптимизации:
- Применение информационных технологий.
- Аутсорсинг.
- Применение передовых методов управления персоналом и трудом.

Поскольку производительная мощность системы труда определяется самым узким местом системы, необходима постоянная балансировка системы труда по направлениям оптимизации затрат.


Затраты на персонал.
1 направление: подбор, адаптация, увольнение. Оптимизируются затраты по движению персонала.
Виды затрат:
 Потери от брака, неквалифицированных решений, действий, потеря покупателей (недополучение дохода), поставщиков, ухудшение рыночных позиций.
- Оплата доступа к базам данных.
- Оплата агентств по подбору персонала.
- Издержки по адаптации сотрудников.
- Издержки по увольнению сотрудников.
- Затраты на управление персоналом.
Факторы затрат:
1. Профессионально – квалификационная структура.
2. Численность персонала.
3. Географическое местоположение.
4. Масштабность деятельности.
5. Дефицит кадров на рынке труда.
6. Стоимость кадров.
7. Текучесть кадров.
8. Профессионализм сотрудников кадровой службы.
9. Качество и культура организации и управления в компании. Морально – психологический климат.
Альтернативы в способах подбора: самостоятельно и (или) через посредников. Зависит от факторов: стоимости затрат на того, кто осуществляет подбор, времени за которое нужно осуществить подбор, качество оценки привлекаемого персонала, адаптация сотрудника к труду на должностной позиции.
Для оптимизации затрат, подбор персонала должен производится на основании правильно составленного штатного расписания и должностных инструкций.
Оптимизация затрат на подбор, адаптацию и движение кадров производится в направлениях:
 Ориентир на стратегию развития, а не затыкание дыр.
 Определение критериев подбора персонала в соответствии с миссией, принципами организации, штатным расписанием и должностными инструкциями.
 Выбор способа подбора персонала: самостоятельно, специализированными агентствами, комбинированный вариант.
 Оценка трудоспособности – потенциала для решения задач.
 Смешанный коллектив по опыту, навыкам, умениям.
 Наставничество в адаптации сотрудника.
 Предотвращение текучести кадров.
Правильное установление критериев – ключевой момент в достижении результатов,
в получении доходов, и оптимизации затрат на их получение. Причем не по отношению «как есть», а как может быть. Ориентирами в подборе должны служить производительные способности (компетенции) кадров решать задачи, поставленные в должностной инструкции, а не половозрастные характеристики, образовательные учреждения, владение ненужными знаниями.
Не набор количества «курьеров», а качество сотрудников, умеющих решать задачи – вот ориентир для оптимизации затрат на персонал. Искать нужно мастеров, они подберут подмастерьев для решения поставленных задач. Это требует профессионализма от сотрудников кадровой службы, а не примитивизма, господствующего в настоящем.
Выбор способов подбора определяется конкретными особенностями, зависит от возможностей организации в качественном подборе, оценке персонала, должен исходить из оценки издержек по каждому способу и достижений наилучшего эффекта.
Оценка трудоспособности производится, исходя из потенциальных возможностей кандидатов, решать поставленные задачи, соответствовать сложности труда по определенной должностной позиции, обеспечивать результат и эффект, взаимодействуя с коллегами. Наиболее оптимальными являются смешанные коллективы, сочетающие опыт и молодость, что обеспечивает наилучшую динамику развития: позволяет избегать убытков неопытности, присущих молодости (опыт дело наживное, но дорогое); придавать живость действиям; быстрее адаптировать новый персонал, взаимно обогащаться знаниями, умением, идеями. Наставничество наиболее эффективный способ в развитии кадрового персонала, не требующий больших затрат, и учитывающий особенности конкретной организации.
П. Друкер – Не нанимайте людей для того, что они не могут делать; нанимайте для того, что они могут делать.
Главные критерии подбора персонала:
- Умения решать задачи, а не создавать проблемы.
- Максимум производительности, а не минимум относительной стоимости.
- Время – деньги. Отдача сразу после адаптации, а не через неопределенное время.
Потребность в персонале должна возникать не из ощущений руководителей в возникающих препятствиях в действиях: недостаточной оперативности, переработках персонала и прочее, а из реальной потребности в решениях и действиях в бизнес – процессах и экономической обоснованности. Нужно четко понимать причины привлечения персонала, они не могут заключаться в недостатке квалификации имеющихся работников, плохой организации труда, устаревшем оборудованием и так далее.
До принятия решения необходимо рассмотреть все альтернативные формы привлечения труда, рассчитать их выгодность в зависимости от загрузки и исключительных компетенций:
- Наем постоянного работника.
- Частичный наем работника по совместительству.
- Договор подряда, в том числе использование фрилансеров.
- Аутсорсинг.
Аутсорсинг – передача сторонней организации отдельных функций, если ее возможно осуществлять вне офиса, если это экономически выгодно (оценивать все затраты кадровых ресурсов, если это профессиональнее, если это требует специальных компетенций, средств производства, нематериальных активов и других ресурсов, которыми не обладает данная организация).
Важным в оптимизации затрат является и предотвращение текучести персонала, особенно ключевых сотрудников. Потеря сотрудников рождает дополнительные издержки, если это не вызвано причинами неспособности решать поставленные задачи. Необходимо знать и понимать сколько стоит увольнение, не важно самостоятельное, либо инициативное со стороны администрации, к каким затратам оно приводит.
Факторы стоимости увольнения:
- Нарушение бизнес-процесса, операции – потеря производительности, связей, утрата компетенций на время подбора и адаптации нового специалиста.
- Выплата компенсаций в случае необходимости.
- Потеря производительности за время замещения.
- Затраты на обучение, наставничество для нового сотрудника.
Правильная политика подбора, расстановки кадров определяет производительную силу кадровых ресурсов, и сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На оборудование рабочих мест.
3. На обучение персонала.
4. На управление персоналом.
5. Низкая производительность новых сотрудников.
6. Низкая производительность увольняемых и увольняющихся сотрудников.
7. Издержки на брак: решений, действий, товара.
8. Утрата специализированных компетенций, контактов, клиентов.

2 направление: развитие персонала.
Виды затрат:
- Оплата курсов повышения квалификации.
- Оплата участия в семинарах, проведения тренингов.
- Доступ к информационным ресурсам.
- Приобретение литературы, обучающих программ.
- Оплата наставников.
- Оплата кадровых работников, занимающихся обучением персонала.
- Содержание учебных центров корпоративного обучения.
Затраты на обучение осуществляются по следующим причинам:
1. Инвестиции в повышение потенциала кадровых ресурсов для роста производительности труда, продвижения сотрудника.
2. Овладение новыми приемами и методами труда.
3. Обучение пользованию новыми средствами производства, труда.
4. Получение сертификации, необходимой для продажи продукта.
5. Обучение опыту квалифицированных специалистов в определенной отрасли деятельности.
6. Повышение квалификации сотрудников до уровня сложности труда, если уровень персонала, ниже уровня сложности процессов (операций).
Первые пять причин объективно являются необходимыми для повышения производительности труда. Но, как показывает российская практика, чаще затраты совершаются по шестой причине. Работодатели, стараясь сэкономить на денежных средствах, предпочитают привлекать кадры, не соизмеряя их уровень с уровнем сложности труда, что вызывает необходимость затрат на обучение, издержки по неправильным решениям и действиям, потерю времени, доходности, прибыльности. Впоследствии о необходимости обучения забывают по разным причинам, катализируя убытки.
Оптимизация затрат на обучение производится и в направлении предмета обучения. Нецелесообразны траты на обучение непроизводительным ценностям (например, язык, второе образование и др.), не применяемым в практической деятельности сотрудника, впрямую не связанным с решением им должностных задач в настоящем и будущем. Бесполезно учить сапожника обращению столярными инструментами, если он не переквалифицируется в столяра.
Оптимизирует затраты применение наставничества, то есть передача опыта ведущих специалистов, это менее затратно, и учитывает конкретные особенности данного бизнеса.
Составной частью оптимизации затрат на обучении является мотивация специалистов к самостоятельному росту квалификации, это может осуществляться через проведение аттестаций персонала, материальное и моральное поощрение за достижения в труде.
Объем затрат на обучение, повышение квалификации зависит от факторов:
- Вида и особенностей деятельности.
- Уровня привлекаемых для обучения специалистов.
- Возрастной структуры персонала.
- Мотивации специалистов.
- Качества обучающей политики.
Затраты на обучение по своей сути являются инвестициями, что предполагает отдаленную по времени отдачу, но они необходимы, так как должны обеспечивать рост и развитие организации, ее конкурентной способности, повышение результативности.
Для оптимизации инвестиций необходимо также их защищать обязательствами со стороны персонала, особенно по существенным затратам. Это может осуществляться посредством заключения договоров на отработку определенного времени, выплат неустоек в случае нарушения обязательств, полного или частичного погашения затрат и другими способами.
Правильная политика и действия в области повышения квалификации определяет качество решений и труда, производительность труда, подбор и расстановку персонала, что сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. Затраты на обучение персонала.
3. Затраты на управление персоналом.
4. Потери от брака, некачественности и несвоевременности решений и действий, имиджа организации.

3 направление: оплата труда.
Виды затрат на оплату труда:
- Оплата по окладам.
- Оплата по тарифным ставкам.
- Доплаты за условия труда.
- Оплата по договорам подряда.
- Сдельная оплата труда.
Факторы затрат:
1. Профессионально – квалификационная структура.
2. Численность персонала.
3. Местоположение организации.
4. Состояние рынка труда.
5. Рыночная стоимость специалистов.
6. Производительность труда.
7. Структура оплаты труда – соотношение постоянной и переменной частей заработной платы.
8. Доля в себестоимости и выручке.
9. Специфика расчетов за продукцию.
10. Движение денежных средств организации.
Оптимизация расходов на оплату труда производится в следующих направлениях:
1. Тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов на основании рыночной стоимости специалиста и ориентиром на точку безубыточности бизнеса.
2. Оплата постоянной части труда соответствует требуемой квалификации специалиста.
3. Оклад должен соответствовать квалификации и роли специалиста в бизнесе компании.
4. Оклад должен окупаться продуктивностью и производительностью специалиста.
5. Нельзя «забывать» специалиста.
6. Система оплаты труда должна стимулировать результаты и эффективность деятельности.
Тарификация штатного расписания производится на основании системы организации оплаты труда. Система организации оплаты труда формализуется в Положении об оплате труда, коллективном договоре, где определяются все виды оплаты труда, условия и порядок их начисления.
Тарификация делается на основании:
• Внешняя информация: государственная тарифная система, тарифно-квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта.
• Внутренняя информация: стратегия, устав, организационная структура, штатное расписание, бизнес - планы.
Проектирование системы оплаты труда производится в следующей последовательности:
1 этап: Проектирование тарифной системы (тарифная сетка, надбавки, доплаты).
На основании штатных расписаний формируется перечень должностей и профессий для включения в тарифную сетку (схема должностных окладов, тарифных ставок).
Перечень формируется согласно структуре кадров: топ – уровень, руководители звеньев, специалисты, исполнители.
Перечень может быть дифференцирован между направлениями в организационной структуре в зависимости от приоритетности направления, особенностей управления (маркетинг, финансы, производство и т.д.). Дифференциация может производиться на основе рыночных соотношений, экспертных оценок и других методик.
Например, От 1 (или количества баллов) – минимум, и далее соотношения по уровням. Соотношения могут устанавливаться на основании государственной тарифной системы, рыночных уровней, собственной методологии, передового опыта.
2 этап: Тарификация (грейдирование: грейд – разряд, тариф) – определение схемы должностных окладов и тарифных ставок и распределение их по должностям в штатных расписаниях. Утверждение тарифной сетки (схемы окладов и тарифов), положений о порядке ее применения.
Дифференциация по важности направлений управления, вводится экспертным путем, посредствам повышающих коэффициентов к соотношениям должностей.
Производится суммирование коэффициентов (баллов) по перечню всех должностей штатного расписания с учетом их численности.
Определяется сумма «постоянного» фонда оплаты труда, приходящегося на оклады и тарифные ставки. Он рассчитывается в доле от планового фонда оплаты труда в бизнес – плане в определенном проценте (30% - 70%). Процент определяется экспертным путем. Ограничения:
а) Фонд должен находится в пределах точки безубыточности, выбранной за базовый уровень по худшему варианту объема продаж. Если плюс – пересмотр окладов, сокращение численности, если минус возможно увеличение тарифной сетки.
Б) Фонд должен быть обеспечен своевременным денежным потоком (бюджет движения денежных средств).
Математически рассчитываются средние оклады по должностям (Фонд делится на сумму коэффициентов (баллов) и умножается на коэффициенты). Заполняется тарифная сетка, она сопоставляется с рыночными уровнями оплаты труда по должностям.
По должностям тарифной сетки делается разброс величин минимального и максимального уровней окладов. Разброс производится экспертным методом. Тарифная сетка утверждается в установленном порядке.
3 этап: Установление персональных окладов по занимаемым должностям. Методы: директивный, аттестационный.
4 этап: Разработка порядка установления доплат и надбавок по видам, условиям, размерам, срокам, порядку назначения и изменения, источникам начисления в пределах фонда оплаты труда.
5 этап: Разработка системы премирования: показатели, размеры, условия, источники начисления, сроки. (Смотри ниже)
6 этап: Разработка системы вознаграждений (социального пакета, других методов и видов вознаграждений): показатели, размеры, условия, источники начисления. (Смотри ниже)
7 этап: Разработка информационной системы по планированию, контролю начисления заработной платы, учету показателей по результативности и эффективности труда.
Показатели оптимальности и эффективности системы организации оплаты труда:
1. Мотивация в достижении результатов: зависимость оплаты от результатов.
2. Текучесть кадров.
3. Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня.
4. Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.
5. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.
6. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.
7. Изменения удельного веса заработной платы в доходе.
Система оплаты труда играет существенную роль в финансовом планировании:
- Штатное расписание определяет структуру участия в доходах.
- Установления постоянной части заработной платы, связанной с точкой безубыточности.
- Разделения на прямые и косвенные затраты.
- Отнесения к переменным и постоянным затратам в объеме производства.
- Затраты на рабочие места и инфраструктуру.
- Определение трудовой мощности и ее загрузки.
Оптимизация затрат на оплату труда также состоит в порядке изменения, увеличения постоянных выплат, они должны производится в случаях: изменения должности, квалификации специалиста, достижения высоких устойчивых результатов в труде, рыночных изменений в котировках оплаты труда в сторону увеличения, но при строгом соблюдении эффективности деятельности.
Правильная система оплаты труда определяет производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, себестоимость продукции, движение денежных средств, что прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. Затраты на налоги.
3. Затраты на управление персоналом.
4. Издержки на брак: решений, действий, товара.
5. На текучесть кадров.
6. На движении денежных средств.

4 направление: стимулирование труда.
Виды затрат:
- Премирование сотрудников за результаты.
- Разовое премирование за достижение в труде.
- Временные надбавки за увеличение объема работ.
- Социальный пакет.
- Вознаграждение по итогам года (бонусы).
- Вознаграждение за выслугу лет.
- Оплата услуг за сотрудников.
- Материальная помощь.
- Дополнительное пенсионное обеспечение.
- Вознаграждение акциями.
- Другие формы материального поощрения.
Факторы затрат:
1. Профессионально – квалификационная структура.
2. Численность персонала.
3. Местоположение организации.
4. Состояние рынка труда.
5. Рыночная стоимость специалистов.
6. Производительность труда.
7. Структура оплаты труда – соотношение постоянной и переменной частей заработной платы.
8. Доля в себестоимости и выручке.
9. Специфика расчетов за продукцию.
10. Движение денежных средств организации.
Стимулирующие выплаты должны быть направлены на заинтересованность в результатах деятельности компании (продуктивность и производительность труда), поощрять активность, инициативность, инновационость труда, учитывать коллективные и персональные достижения.
К оптимизации системы стимулирования, как составной общей системы организации оплаты относятся положения, аналогичные положениям, приведенным в направлении – оплата труда.
Оптимизация стимулирующих затрат состоит в выплате вознаграждений, отложенных до результатов по итогам деятельности за период, реализации проекта, выполнения работ и т.д.
Мотивация дает оптимизацию затрат, если наряду с системой оплаты и стимулирования труда, использовать другие методы стимулирования труда: страхование, моральное поощрение, обучение, стажировки и другие (формирование социального пакета).
Правильная система стимулирующих выплат определяет производительную силу кадровых ресурсов, производительность труда персонала, подбор и расстановка персонала, тарификацию оплаты труда, что прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На налоги.
3. На управление персоналом.
4. На брак: решений, действий, товара.
5. На текучесть кадров.
6. На движении денежных средств.

5 направление: налоги на заработную плату.
Оплата налогов играет важную социальную роль для бизнеса: определяет полезность бизнеса для общества (государства), в котором тот осуществляет свою деятельность, влияет на социально – экономические риски деятельности на конкретной территории, обеспечивает мотивацию персонала в социальных гарантиях.
Но размер объема уплачиваемых налогов должен оптимизироваться из конкретики и возможностей бизнеса, что нереально предусмотреть в общей государственной системе налогообложения. Поэтому бизнесу необходима оптимизация налогообложения, исходя из своих финансовых возможностей.
Оптимизация налогообложения должна быть соответствующей законодательству страны, использовать легальные методы оптимизации, существенно не повышая риски, что скажется на стоимости собственного капитала и привлекаемых финансовых ресурсов со стороны. То есть оптимизация налогов должна быть эффективна: экономия средств не может превышать альтернативную стоимость рисков и финансовых издержек по капиталу.
Виды затрат:
- Налог на доходы физического лица.
- Социальные налоги.
- Налог на добавленную стоимость по материальным затратам, сопутствующим рабочим местам, средствам труда персонала.
- Налог на имущество юридических лиц.
- Налог на прибыль.
Факторы затрат:
- Налоговое законодательство.
- Размер и объем уплачиваемых налогов.
- Доля налогообложения в доходах.
- Социальная мотивация персонала.
- Стоимость рисков по применяемым способам и методам оптимизации.
Выбор конкретных способов и методов оптимизации налогообложения осуществляется организацией, исходя из особенностей и конкретики бизнеса.
Построение системы оптимизации затрат кадровых ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.
Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):
1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.
2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.
3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат.
4) Определить факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.
5) Оценить альтернативные способы использования ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.
6) Выбрать оптимальный вариант. Составить алгоритм «работы» затрат.
7) Организация и управление затратами.
1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.
Схема модели ресурсного подхода для оптимизации затрат.
1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательской способностью ценность большую, чем их стоимость.
Определение ресурсной базы:
2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.
2.2. Факторы по ресурсам:
2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).
2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).
2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).
2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).
2.2.5. Время использования ресурса.
2.2.6. Стоимость затрат ресурса.
2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).
2.4. Источники ресурсов, риски.
2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).
Определение затрат ресурсов:
3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.
3.2. Факторы затрат:
3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.
3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.
3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.
3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс . В том числе с учетом стоимости денег.
3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.
3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.
3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.
3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.
Организация:
4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.
4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.
4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.
4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.
Управление:
5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.
5.2. Маркетинг внешних рынков.
5.3. Планирование ресурсов.
5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.
5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.
5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.
5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.
7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие). Назначение ответственных управляющих по ресурсам в организационной структуре управления.
Подробнее смотри статьи «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности деятельности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами бизнеса».
Без организации и управления, затраты будут совершаться малопонятно, хаотично, хвост будет управлять собакой.
Организация структурирует работу с ресурсами, обеспечивает ресурсами бизнес – процессы, устанавливает правила взаимодействия в распределении ресурсов.
Управление распределяет ресурсы между центрами управления, направляет ресурсы на достижение стратегических целей, измеряет, оценивает результативность и эффективность использования ресурсов, контролирует их привлечение и использование, обеспечивает информацией принятие решений, стимулирует рациональность достижений.
Аналитика по ресурсу должна включать:
Кто решение _ на основании чего _ процесс _ вид ресурса _ количество ресурса _ срок использования _ результат (план – факт) _ эффективность решения (результаты, затраченные ресурсы).
Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:
1) На основании модели ресурса и инжиниринга бизнес -процессов определяется, в каких бизнес-процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление (процессный ракурс).
2) Выявляются роль ресурса и зависимости (факторы) затрат с продуктивностью, результативностью бизнес- процессов, влияние на взаимодействие процессов.
3) На основании технологий бизнес-процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.
4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам и методам оптимизации. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск-менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.
5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.
6) Утвержденные оценки закрепляются документально.
7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.
Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.
Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес – процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).
Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.
Таблица ракурсов для оптимизации затрат.
Ресурсный ракурс
Значение ресурса для деятельности, состав ресурса Процессный ракурс
Участие ресурса в бизнес-процессах, роль в результативности и эффективности Технологический ракурс
Расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определение потребности, графика обеспечения ресурсами
Цели – стратегия Участие ресурсов в комплексе бизнес- процессов (операций) Расчет затрат по технологиям бизнес- процессов
Ресурсная база стратегии
(состав, факторы ресурсов, источники ресурсов, финансирование ресурсов) Факторы формирования затрат в бизнес-процессах (операциях)
Ресурсы – затраты
(факторы, классификация, способы затрат, выбор) Технологии выполнения бизнес-процессов (операций)
Организация ресурсов Сопоставление со стратегическими и тактическими оценками, уточнение и утверждение оценок
Управление ресурсами Распределение и закрепление за бизнес- процессами (операциями)
Формирование активов и пассивов Мониторинг затрат в соответствии с изменениями
Использование ресурсов в бизнес-процессах для получения результативности и эффективности
Примечания к таблице.
1.Смотри определения бизнес- процесса и операции в терминах.
2.Совокупность ракурсов позволяет обоснованно подходить к управлению ресурсами и оптимизировать затраты с доходами от деятельности.

Может создаться впечатление, что предлагаемая методология оптимизации затрат кадровых ресурсов, сложный и трудоемкий процесс, требующий сам по себе больших затрат времени и средств. Но это не так, отработанная методология и система оптимизации, периодически добавляемыми совершенствованиями, и профессионализм специалистов, позволяют и достаточно оперативно управлять процессами. Такая система может быть подкреплена информационными технологиями, действующими в компании. Главное, что наличие и применение системы оптимизации дает, как показывает практика, высокую окупаемость в виде предотвращения лишних затрат, результативности и эффективности решений и действий кадров.
Как оценить уровень и качества управления кадровыми ресурсами? Это может осуществляться через анализ динамики показателей результативности и эффективности. В анализе, показатели сопоставляются с плановыми, фактическими уровнями за прошлые периоды, с отраслевыми данными, с конкурентами, что своевременно выявляет слабости и угрозы, риски, развивает возможности и движущие силы.
Пример показателей результативности и эффективности использования кадровых ресурсов:
Персонал:
- Индекс стоимости человеческого капитала (HCCI).
- Численность персонала.
- Индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI).
- Средняя стоимость 1 работника.
Отношения:
- Уровень текучести кадров.
- Баланс численности: приток и отток персонала.
- Уровень удовлетворенности работой. Средний стаж работы 1 работника.
Труд:
- Средняя стоимость рабочего места.
- Индекс доходов на человеческий капитал (HCPI).
- Средняя заработная плата.
- Добавочная стоимость человеческого капитала (HCVA).
- Индекс прибыли человеческого капитала (HCRI).
Оценка по прямым показателям сопоставляется с динамикой косвенных показателей:
- Доля рынка. Удовлетворенность потребителей: количество постоянных, прирост новых.
- Объем продаж.
- Качество продукции и услуг.
- Прибыль.
- Прирост стоимости компании.

Выводы.
Оптимизация затрат кадровых ресурсов приносит выгоды, которые заключаются в том, что предотвращаются необоснованные затраты ресурсов, а не сокращаются после их совершения, с потерей денег, времени, рыночных позиций. Оптимизация позволяет добиваться лидерства в уровне затрат по сравнению с прямыми и косвенными конкурентами на рынках ресурсов, получать дополнительные преимущества на потребительском рынке, увеличивать результативность (доходность) и эффективность (прибыльность) бизнеса.
Мы знаем, что производительность системы определяется самым узким местом, поэтому следует проводить оптимизацию затрат комплексно и системно, не отставая от изменений в бизнесе.

Комментариев нет:

Отправить комментарий