Результаты бизнеса определяются решениями и производятся трудом[1] персонала.
Результативность труда обуславливается продуктивностью и производительностью.
Продуктивность труда – способность к созданию продукта, определяется количеством продукта[2] (ов) в единицу времени, обеспечением качества продукта. Работник должен оцениваться, в том числе качеством его участия в производстве продукта. Продуктивность это совокупность количественных и качественных показателей труда.
Производительность труда - измеряется количеством времени на единицу продукта, доходом, добавленной стоимостью в единицу времени или к численности. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник и все вместе работники. Денежное выражение показывает оценку обществом полезности продукта.
Эффективность труда выражается разницей между производительностью труда и расходами на оплату трудовых действий, развитие компетенций специалиста (инвестиции в работоспособность).
Персонал нанимается для труда, то есть для целенаправленной деятельности в конкретной организации с конкретными особенностями труда. Персонал должен качественно соответствовать потребностям в труде данной организации.
Уровни результативности и эффективности труда обеспечиваются тремя основными составляющими:
1) Качеством персонала.
Потенциал персонала должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности процессов.
2) Организацией труда.
Кадры решают многие задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.
3) Управлением труда.
Координация, взаимодействие персонала, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности труда, развитию человеческого капитала конкретного бизнеса.
Труд характеризуется тремя основными параметрами:
1) Сложность и трудоемкость труда.
2) Количество труда.
3) Качество труда.
Основные параметры труда определяют потребности в компетенциях[3] персонала для принятия решений, выполнения определенных процессов (операций). Потребность в компетенциях выражается в требованиях к совокупности качеств персонала в виде необходимых для конкретного труда знаний, умений, навыков и опыта.
Знания – информация, которая получена, накоплена, упорядочена определенным способом, в соответствии с обусловленными критериями, имеющая практическую ценность и признаваемая обществом в целом или частью общества (организацией).
Умения[4] – практическое применение своих талантов, знаний и индивидуальных особенностей: принимать решения, организовывать, управлять, работать на оборудовании, выполнять операции и пр.
Навыки – умение выполнять целенаправленные действия, в результате сознательного многократного повторения аналогичных решений и действий.
Опыт – основанное на практике познание определенных профессиональных видов деятельности, накопленных жизненных решений и действий. Опыт проявляется в виде накопления знаний, умений, навыков, решений и действий.
Содержание требований к персоналу вытекает из необходимости обеспечения результативности и эффективности труда, соответствия сложности решений и действий по должностной позиции и квалификации специалиста. На практике такой подход, как правило, игнорируется при подборе персонала. Работодатель часто не осознанно берет на себя дополнительные издержки и риски по последующему доведению уровня персонала до уровня требований к сложности труда, игнорируя эффективность достижения результатов труда. При этом работодатель не всегда четко представляет себе: кто и как будет доводить персонал до необходимых компетенций, какие затраты и инвестиции для этого необходимыи каковы будут последствия, если таких затрат не сделать. Образование явно недостаточный компонент работоспособности[5] работника без наработки знаний, умений, навыков и опыта, тем более в условиях конкретного бизнеса.
В российской практике, при подборе персонала наиболее часто встречающими требованиями к кандидату являются образование, поло – возрастные характеристики, владение средствами труда. То есть рассматриваются косвенные показатели по отношению к содержанию труда, игнорируется реальная компетентность персонала, состоящая в умениях и навыках применения знаний, опыте принятия решений и выполнения действий, получения результатов. А ведь научить специалиста, например применению средств труда легче и дешевле, чем нести потери от ошибок в принятии им решений или от действий, ведущих к потере имиджа компании от некачественного товара, неумелого обращения с клиентом, к привлечению излишнего персонала, к дополнительным затратам времени и средств.
Во главу подбора персонала на конкретную работу необходимо ставить возможности кандидата обеспечить результативность и эффективность труда, что определяется компетентностью в целом, прямыми показателями работоспособности. Разницу в подходах можно проиллюстрировать на примере - сравним 2 подхода к объявлению вакансии на финансового директора.
Обычное объявление, как правило, содержит: обязанности, требования к кандидату, условия найма.
Должностные обязанности:
1. Разработка и принятие финансовой политики предприятия.
2. Организация работ по финансовому анализу, планированию и управлению финансовыми ресурсами.
3. Организация управления движением финансовых ресурсов предприятия.
4. Внедрение управленческой системы.
5. Руководство финансово-экономической структурой подразделения.
Требования к кандидату:
1. Пол – м, ж.
2. Возраст – от X до Y.
3. Образование – высшее.
4. Квалификация – МВА, опыт от 3 – лет в компаниях, владение программным средством SAP, знание языка.
Если упростить, то такое объявление можно понимать так: на должность финансового директора ищем мужчину Х лет, имеющего высшее образование, владеющего иностранным языком, компьютером, работавшего ранее на аналогичной должности. Объявление носит неопределенный, расплывчатый характер. Имеет существенные ограничения по поиску «головы» в виде пола, возраста, специального программного средства, иностранного языка с непонятным практическим использованием. Содержит необоснованные качественные расширения для кандидатов в виде минимального опыта деятельности, в течение которого невозможно получить устойчивые достижения в финансовой деятельности, достаточные умения, навыки, опыт. Фактически поиск кандидатов в этом случае носит формальный, а не содержательный характер по отношению к результативности труда, не соответствует задачам, стоящим перед финансовым директором, не определяет необходимых компетенций, что способствует ошибкам в подборе, повышает затраты времени на отбор, приводит к ошибкам в формировании человеческого капитала организации. Следовательно, подбор кандидатов осуществляется не под реальное содержание труда данной должностной позиции.
На мой взгляд, поиск кандидатов должен вестись в другом профиле:
Должностные задачи:
1. Реализация финансовой стратегии.
2. Оптимизация затрат ресурсов.
3. Рост экономических и финансовых показателей.
4. Рост капитала, привлечение инвестиций.
Обязанности:
1. Участие в разработке финансовой стратегии и политики.
2. Совершенствование системы управления компанией.
3. Управление ресурсами в рамках полномочий.
4. Совершенствование организационной и финансовой структуры.
5. Планирование деятельности.
6. Организация и осуществление финансового и управленческого учета, обеспечение качественной информацией высших органов управления в соответствии со стандартами финансовой отчетности.
7. Анализ финансово – хозяйственной деятельности.
8. Осуществление контроля деятельности и результатов, выполнения стратегии.
9. Руководство подчиненными подразделениями.
Требования к кандидату:
1. Высшее образование.
2. Знания гражданского, финансового законодательства, современных методов управления, владение стандартами финансовой отчетности и другие.
3. Умения по структуризации бизнеса, реорганизации бизнес – процессов, организации и управлению ресурсами, созданию и управлению информационной системой.
4. Навыки планирования деятельности, разработки и применения оценки показателей, анализа, контроля деятельности.
5. Опыт работы в финансовой деятельности свыше 5 лет, финансовым директором свыше Х лет.
6. Опыт внедрения современных методов управления финансами (конкретно по активам, пассивам, затратам, движению денежных средств и т. д).
7. Конкретные, практические результаты работы кандидата по результативности и эффективности управления финансами.
Суть такого подхода состоит в том, что организация ищет профессионала на должность, способного решать поставленные задачи, добиваться необходимых результатов на основе конкретных компетенций, имеющего опыт достижений в финансовой сфере.
При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности, например финансового директора. Организация должна определиться: ей нужен профессиональный финансовый директор, умеющий управлять финансами, но, например, без знания иностранного языка, либо специалист по иностранному языку со знанием финансов, но не способный управлять достижением финансовых результатов. Задача подбора одна, а результаты могут существенно отличаться.
При подборе кадров, необходимо знать и учитывать состояние рынка труда, понимать и оценивать свои конкурентные возможности по привлечению качественного персонала. Что определяется предлагаемыми условиями найма, в них должны включаться не только оплата и стимулирование труда, но и условия труда, такие как рабочее место, может быть гибкий график, возможности роста квалификации и другие мотивации, способные привлечь качественный персонал. Ведь не только работодатель выбирает работников, но и работники, все чаще выбирают работодателя, ввиду ограниченности кадровых ресурсов вообще, и качественных в частности.
Осуществлять подбор по второму варианту способен только высококвалифицированный специалист по кадровым ресурсам, но не кадровый работник. Иначе подбор будет производиться под уровень кадровой службы, а не под потребности бизнеса. Кроме этого, нельзя полностью передоверять подбор ключевых сотрудников кадровой службе, не будучи уверенным в возможностях специалистов службы.
Вышеизложенные подходы подразумевают совершенно иные компетенции специалистов по кадровым ресурсам. В отличие от кадровых работников – они должны:
1) Уметь правильно структурировать потребности бизнес деятельности в конкретную профессионально – квалификационную структуру персонала.
2) Осуществлять маркетинг рынка труда, мониторинг управленческих инноваций в области управления кадровыми ресурсами.
3) Оценивать должностные позиции по их роли в бизнес деятельности, определять стоимость позиции в системе оплаты труда.
4) Устанавливать показатели результативности труда для подбора персонала, его мотивации и развития.
5) Организовывать и управлять трудом.
6) Находить и грамотно выбирать персонал под бизнес – процессы, исходя из оптимальности кандидатов к требуемым задачам, сложности и результатам труда.
7) Участвовать в организации труда специалистов: организация рабочих мест, обеспечение нормальных условий труда, расстановка персонала, перемещение персонала, применение передовых приемов и методов труда.
8) Осуществлять управление трудом и персоналом: планировать достижения, оценивать персонал и результаты его труда, инициировать систему мотивации персонала и обеспечивать ее реализацию.
9) Обеспечивать развитие персонала для повышения результативности и эффективности труда.
10) Нести ответственность за результативность труда персонала, а не заполнение штатных единиц.
Тем самым, главными зонами ответственности специалистов по кадровым ресурсам должны являться: персонал, труд, результаты.
Исходя из вышеизложенного, стратегия и тактика управления кадрами должны строиться на том, что кадры являются основным ресурсом в развитии бизнеса и ими нужно управлять именно, как ресурсами[6].
Основные отличия управления кадровыми ресурсами от работы с кадрами:
1) Персонал – это не работники, которые делают только, что скажут (я начальник – ты дурак), а участники бизнеса, сознательно участвующие в процессах, заинтересованные в результатах, то есть являются ресурсом «делающий» деньги.
2) Труд работника должен быть организован и направляем на достижение бизнес целей.
3) Главные факторы, которые характеризуют использование кадровых ресурсов это результаты труда: продуктивность, производительность, эффективность.
Подбор и привлечение кадров очень важный, но не единственный этап в управлении кадровыми ресурсами. Наличие даже очень квалифицированных кадров не обеспечит результативность и эффективность их работы без организации и управления трудом.
Организация труда состоит в:
- Построении организационной структуры управления – иерархии решений и трудовых действий.
- Постановке целей и задач перед подразделениями и работниками.
- Определении правил и процедур ключевых решений и основных действий (процессов).
- Установлении технологий выполнения основных процессов.
- Измерении сложности процессов и потребностей в квалификации персонала.
- Градации уровней и систем оплаты, стимулирования и мотивации труда.
- Подборе и расстановке персонала, повышении его компетенций.
- Обеспечении ресурсами и создании производительных условий труда на рабочих местах.
Управление трудом состоит в:
- Планировании ресурсов, показателей результативности и эффективности.
- Координации действий и взаимодействия персонала.
- Измерении и оценке персонала, труда.
- Сборе, обработке и предоставлении информации центрам управления.
- Контроле производительности и эффективности труда.
- Внедрении инноваций.
- Мотивации персонала.
К сожалению, как правило, в российском бизнесе, все ограничивается набором кадров, и в лучшем случае обучением. И практически мало уделяется внимания организации и управлению трудом, что значительно снижает результативность и эффективность бизнеса.
Выводы.
В условиях современного бизнеса, определяемого усложняющимися бизнес – процессами принятия и выполнения решений, постоянным внедрением инноваций, усилением конкуренции при ограниченности ресурсов, значительно возрастает роль качества управления кадровыми ресурсами, производительностью их труда, что является основополагающим в успехе бизнеса.
Качество управления кадровыми ресурсами для повышения результативности и эффективности труда определяется:
1. Формированием человеческого капитала, накоплением его стоимости в виде компетенций и возможностей развития бизнеса.
2. Организацией и управлением трудом для повышения результативности, роста капитала, достижения бизнес целей, удовлетворения интересов всех участников.
[1] Труд - целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий труда воздействует на ресурсы в целях создания потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей общества.
[2] Продукт – товар, готовый к потреблению.
[3] Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление компетенцией - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации в качественном и количественном составе персонала.
[4] Определения приводятся из БСЭ.
[5] Работоспособность — потенциальная возможность человека выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Прямые показатели работоспособности — это показатели, основанные на оценке деятельности человека: производительность труда, качество работы, количество ошибок и другие.
[6] Кадровые ресурсы (фр. resource – вспомогательное средство) – возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала. Они формируют материальные и нематериальные активы, принимают решения, осуществляют действия по производству продукта, который приносит доход. Кадровые ресурсы включают в себя совокупность потенциалов персонала. Использование ресурсов осуществляется посредством трудовых действий в рамках конкретного бизнеса.
Результативность труда обуславливается продуктивностью и производительностью.
Продуктивность труда – способность к созданию продукта, определяется количеством продукта[2] (ов) в единицу времени, обеспечением качества продукта. Работник должен оцениваться, в том числе качеством его участия в производстве продукта. Продуктивность это совокупность количественных и качественных показателей труда.
Производительность труда - измеряется количеством времени на единицу продукта, доходом, добавленной стоимостью в единицу времени или к численности. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник и все вместе работники. Денежное выражение показывает оценку обществом полезности продукта.
Эффективность труда выражается разницей между производительностью труда и расходами на оплату трудовых действий, развитие компетенций специалиста (инвестиции в работоспособность).
Персонал нанимается для труда, то есть для целенаправленной деятельности в конкретной организации с конкретными особенностями труда. Персонал должен качественно соответствовать потребностям в труде данной организации.
Уровни результативности и эффективности труда обеспечиваются тремя основными составляющими:
1) Качеством персонала.
Потенциал персонала должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности процессов.
2) Организацией труда.
Кадры решают многие задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.
3) Управлением труда.
Координация, взаимодействие персонала, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности труда, развитию человеческого капитала конкретного бизнеса.
Труд характеризуется тремя основными параметрами:
1) Сложность и трудоемкость труда.
2) Количество труда.
3) Качество труда.
Основные параметры труда определяют потребности в компетенциях[3] персонала для принятия решений, выполнения определенных процессов (операций). Потребность в компетенциях выражается в требованиях к совокупности качеств персонала в виде необходимых для конкретного труда знаний, умений, навыков и опыта.
Знания – информация, которая получена, накоплена, упорядочена определенным способом, в соответствии с обусловленными критериями, имеющая практическую ценность и признаваемая обществом в целом или частью общества (организацией).
Умения[4] – практическое применение своих талантов, знаний и индивидуальных особенностей: принимать решения, организовывать, управлять, работать на оборудовании, выполнять операции и пр.
Навыки – умение выполнять целенаправленные действия, в результате сознательного многократного повторения аналогичных решений и действий.
Опыт – основанное на практике познание определенных профессиональных видов деятельности, накопленных жизненных решений и действий. Опыт проявляется в виде накопления знаний, умений, навыков, решений и действий.
Содержание требований к персоналу вытекает из необходимости обеспечения результативности и эффективности труда, соответствия сложности решений и действий по должностной позиции и квалификации специалиста. На практике такой подход, как правило, игнорируется при подборе персонала. Работодатель часто не осознанно берет на себя дополнительные издержки и риски по последующему доведению уровня персонала до уровня требований к сложности труда, игнорируя эффективность достижения результатов труда. При этом работодатель не всегда четко представляет себе: кто и как будет доводить персонал до необходимых компетенций, какие затраты и инвестиции для этого необходимыи каковы будут последствия, если таких затрат не сделать. Образование явно недостаточный компонент работоспособности[5] работника без наработки знаний, умений, навыков и опыта, тем более в условиях конкретного бизнеса.
В российской практике, при подборе персонала наиболее часто встречающими требованиями к кандидату являются образование, поло – возрастные характеристики, владение средствами труда. То есть рассматриваются косвенные показатели по отношению к содержанию труда, игнорируется реальная компетентность персонала, состоящая в умениях и навыках применения знаний, опыте принятия решений и выполнения действий, получения результатов. А ведь научить специалиста, например применению средств труда легче и дешевле, чем нести потери от ошибок в принятии им решений или от действий, ведущих к потере имиджа компании от некачественного товара, неумелого обращения с клиентом, к привлечению излишнего персонала, к дополнительным затратам времени и средств.
Во главу подбора персонала на конкретную работу необходимо ставить возможности кандидата обеспечить результативность и эффективность труда, что определяется компетентностью в целом, прямыми показателями работоспособности. Разницу в подходах можно проиллюстрировать на примере - сравним 2 подхода к объявлению вакансии на финансового директора.
Обычное объявление, как правило, содержит: обязанности, требования к кандидату, условия найма.
Должностные обязанности:
1. Разработка и принятие финансовой политики предприятия.
2. Организация работ по финансовому анализу, планированию и управлению финансовыми ресурсами.
3. Организация управления движением финансовых ресурсов предприятия.
4. Внедрение управленческой системы.
5. Руководство финансово-экономической структурой подразделения.
Требования к кандидату:
1. Пол – м, ж.
2. Возраст – от X до Y.
3. Образование – высшее.
4. Квалификация – МВА, опыт от 3 – лет в компаниях, владение программным средством SAP, знание языка.
Если упростить, то такое объявление можно понимать так: на должность финансового директора ищем мужчину Х лет, имеющего высшее образование, владеющего иностранным языком, компьютером, работавшего ранее на аналогичной должности. Объявление носит неопределенный, расплывчатый характер. Имеет существенные ограничения по поиску «головы» в виде пола, возраста, специального программного средства, иностранного языка с непонятным практическим использованием. Содержит необоснованные качественные расширения для кандидатов в виде минимального опыта деятельности, в течение которого невозможно получить устойчивые достижения в финансовой деятельности, достаточные умения, навыки, опыт. Фактически поиск кандидатов в этом случае носит формальный, а не содержательный характер по отношению к результативности труда, не соответствует задачам, стоящим перед финансовым директором, не определяет необходимых компетенций, что способствует ошибкам в подборе, повышает затраты времени на отбор, приводит к ошибкам в формировании человеческого капитала организации. Следовательно, подбор кандидатов осуществляется не под реальное содержание труда данной должностной позиции.
На мой взгляд, поиск кандидатов должен вестись в другом профиле:
Должностные задачи:
1. Реализация финансовой стратегии.
2. Оптимизация затрат ресурсов.
3. Рост экономических и финансовых показателей.
4. Рост капитала, привлечение инвестиций.
Обязанности:
1. Участие в разработке финансовой стратегии и политики.
2. Совершенствование системы управления компанией.
3. Управление ресурсами в рамках полномочий.
4. Совершенствование организационной и финансовой структуры.
5. Планирование деятельности.
6. Организация и осуществление финансового и управленческого учета, обеспечение качественной информацией высших органов управления в соответствии со стандартами финансовой отчетности.
7. Анализ финансово – хозяйственной деятельности.
8. Осуществление контроля деятельности и результатов, выполнения стратегии.
9. Руководство подчиненными подразделениями.
Требования к кандидату:
1. Высшее образование.
2. Знания гражданского, финансового законодательства, современных методов управления, владение стандартами финансовой отчетности и другие.
3. Умения по структуризации бизнеса, реорганизации бизнес – процессов, организации и управлению ресурсами, созданию и управлению информационной системой.
4. Навыки планирования деятельности, разработки и применения оценки показателей, анализа, контроля деятельности.
5. Опыт работы в финансовой деятельности свыше 5 лет, финансовым директором свыше Х лет.
6. Опыт внедрения современных методов управления финансами (конкретно по активам, пассивам, затратам, движению денежных средств и т. д).
7. Конкретные, практические результаты работы кандидата по результативности и эффективности управления финансами.
Суть такого подхода состоит в том, что организация ищет профессионала на должность, способного решать поставленные задачи, добиваться необходимых результатов на основе конкретных компетенций, имеющего опыт достижений в финансовой сфере.
При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности, например финансового директора. Организация должна определиться: ей нужен профессиональный финансовый директор, умеющий управлять финансами, но, например, без знания иностранного языка, либо специалист по иностранному языку со знанием финансов, но не способный управлять достижением финансовых результатов. Задача подбора одна, а результаты могут существенно отличаться.
При подборе кадров, необходимо знать и учитывать состояние рынка труда, понимать и оценивать свои конкурентные возможности по привлечению качественного персонала. Что определяется предлагаемыми условиями найма, в них должны включаться не только оплата и стимулирование труда, но и условия труда, такие как рабочее место, может быть гибкий график, возможности роста квалификации и другие мотивации, способные привлечь качественный персонал. Ведь не только работодатель выбирает работников, но и работники, все чаще выбирают работодателя, ввиду ограниченности кадровых ресурсов вообще, и качественных в частности.
Осуществлять подбор по второму варианту способен только высококвалифицированный специалист по кадровым ресурсам, но не кадровый работник. Иначе подбор будет производиться под уровень кадровой службы, а не под потребности бизнеса. Кроме этого, нельзя полностью передоверять подбор ключевых сотрудников кадровой службе, не будучи уверенным в возможностях специалистов службы.
Вышеизложенные подходы подразумевают совершенно иные компетенции специалистов по кадровым ресурсам. В отличие от кадровых работников – они должны:
1) Уметь правильно структурировать потребности бизнес деятельности в конкретную профессионально – квалификационную структуру персонала.
2) Осуществлять маркетинг рынка труда, мониторинг управленческих инноваций в области управления кадровыми ресурсами.
3) Оценивать должностные позиции по их роли в бизнес деятельности, определять стоимость позиции в системе оплаты труда.
4) Устанавливать показатели результативности труда для подбора персонала, его мотивации и развития.
5) Организовывать и управлять трудом.
6) Находить и грамотно выбирать персонал под бизнес – процессы, исходя из оптимальности кандидатов к требуемым задачам, сложности и результатам труда.
7) Участвовать в организации труда специалистов: организация рабочих мест, обеспечение нормальных условий труда, расстановка персонала, перемещение персонала, применение передовых приемов и методов труда.
8) Осуществлять управление трудом и персоналом: планировать достижения, оценивать персонал и результаты его труда, инициировать систему мотивации персонала и обеспечивать ее реализацию.
9) Обеспечивать развитие персонала для повышения результативности и эффективности труда.
10) Нести ответственность за результативность труда персонала, а не заполнение штатных единиц.
Тем самым, главными зонами ответственности специалистов по кадровым ресурсам должны являться: персонал, труд, результаты.
Исходя из вышеизложенного, стратегия и тактика управления кадрами должны строиться на том, что кадры являются основным ресурсом в развитии бизнеса и ими нужно управлять именно, как ресурсами[6].
Основные отличия управления кадровыми ресурсами от работы с кадрами:
1) Персонал – это не работники, которые делают только, что скажут (я начальник – ты дурак), а участники бизнеса, сознательно участвующие в процессах, заинтересованные в результатах, то есть являются ресурсом «делающий» деньги.
2) Труд работника должен быть организован и направляем на достижение бизнес целей.
3) Главные факторы, которые характеризуют использование кадровых ресурсов это результаты труда: продуктивность, производительность, эффективность.
Подбор и привлечение кадров очень важный, но не единственный этап в управлении кадровыми ресурсами. Наличие даже очень квалифицированных кадров не обеспечит результативность и эффективность их работы без организации и управления трудом.
Организация труда состоит в:
- Построении организационной структуры управления – иерархии решений и трудовых действий.
- Постановке целей и задач перед подразделениями и работниками.
- Определении правил и процедур ключевых решений и основных действий (процессов).
- Установлении технологий выполнения основных процессов.
- Измерении сложности процессов и потребностей в квалификации персонала.
- Градации уровней и систем оплаты, стимулирования и мотивации труда.
- Подборе и расстановке персонала, повышении его компетенций.
- Обеспечении ресурсами и создании производительных условий труда на рабочих местах.
Управление трудом состоит в:
- Планировании ресурсов, показателей результативности и эффективности.
- Координации действий и взаимодействия персонала.
- Измерении и оценке персонала, труда.
- Сборе, обработке и предоставлении информации центрам управления.
- Контроле производительности и эффективности труда.
- Внедрении инноваций.
- Мотивации персонала.
К сожалению, как правило, в российском бизнесе, все ограничивается набором кадров, и в лучшем случае обучением. И практически мало уделяется внимания организации и управлению трудом, что значительно снижает результативность и эффективность бизнеса.
Выводы.
В условиях современного бизнеса, определяемого усложняющимися бизнес – процессами принятия и выполнения решений, постоянным внедрением инноваций, усилением конкуренции при ограниченности ресурсов, значительно возрастает роль качества управления кадровыми ресурсами, производительностью их труда, что является основополагающим в успехе бизнеса.
Качество управления кадровыми ресурсами для повышения результативности и эффективности труда определяется:
1. Формированием человеческого капитала, накоплением его стоимости в виде компетенций и возможностей развития бизнеса.
2. Организацией и управлением трудом для повышения результативности, роста капитала, достижения бизнес целей, удовлетворения интересов всех участников.
[1] Труд - целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий труда воздействует на ресурсы в целях создания потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей общества.
[2] Продукт – товар, готовый к потреблению.
[3] Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление компетенцией - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации в качественном и количественном составе персонала.
[4] Определения приводятся из БСЭ.
[5] Работоспособность — потенциальная возможность человека выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Прямые показатели работоспособности — это показатели, основанные на оценке деятельности человека: производительность труда, качество работы, количество ошибок и другие.
[6] Кадровые ресурсы (фр. resource – вспомогательное средство) – возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала. Они формируют материальные и нематериальные активы, принимают решения, осуществляют действия по производству продукта, который приносит доход. Кадровые ресурсы включают в себя совокупность потенциалов персонала. Использование ресурсов осуществляется посредством трудовых действий в рамках конкретного бизнеса.
Комментариев нет:
Отправить комментарий