среда, 11 апреля 2012 г.

Как выбирать и подбирать персонал для организации. Технология подбора персонала.

П. Друкер – Падение начинается с прекращением поиска способных людей.

В развитие статей по теории и функции управления кадровыми ресурсами, рассмотрим одно из важнейших направлений в тематике кадровых ресурсов – подбор персонала.
Содержание статьи:
1. Цели, задачи, понятия в подборе персонала.
2. Кто осуществляет подбор персонала.
3. Где ведется поиск.
4. На основании чего, руководствуясь чем.
5. Как осуществляется подбор.

Цели, задачи, понятия в подборе персонала.
Понятия.
Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление компетенцией - совокупность действий, направленных на приобретение необходимых компетенций в соответствии с потребностями организации в качественном и количественном составе персонала.
Знания – информация, полученная, накопленная, упорядоченная определенным способом (методом), в соответствии с обусловленными критериями. Информация, имеющая практическую ценность и признаваемая обществом в целом или частью общества.
Умения – практическое применение своих талантов, знаний и индивидуальных особенностей: принимать решения, организовывать, управлять, работать на оборудовании, выполнять операции и пр.
Навыки – умение выполнять целенаправленные действия, в результате сознательного многократного повторения аналогичных решений и действий.
Опыт – основанное на практике познание определенных профессиональных видов деятельности, накопленных жизненных решений и действий. Опыт проявляется в виде накопления знаний, умений, навыков, решений и действий.
Способности – индивидуальные качества личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности. Способности проявляются в глубине и прочности овладения способами и приемами действий. Способности подтверждаются компетенциями.
Трудоспособность – общие практические возможности человека выполнять целесообразную, профессиональную деятельность, достигать заданных результатов на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Способность к труду, реализуемая в результаты (достижения).
Работоспособность – конкретные практические возможности человека выполнять задачи на данной должностной позиции, достигать определенных результатов, формировать социальный и организационный капиталы. Работоспособность часть трудоспособности.
Деловые качества – составная часть работоспособности, выражающиеся в личных качествах, обеспечивающих достижение практических результатов.
Структура труда – организационная структура, технологии бизнес-процессов, положения о подразделениях, система корпоративных стандартов, инфраструктура и другие организационные основания деятельности.
Структура кадров - должностная, квалификационная, численная, стоимостная потребность в кадрах (штатное расписание, должностные инструкции, профили должностных позиций).
Потенциал персонала (человеческий капитал, кадровый актив) – оценка компетенций и работоспособности сотрудника и персонала в целом.
Трудовой актив (совокупность человеческого, социального, организационного капитала) представляет собой способность к практике, набор потенциальных возможностей - общих (принимать решения, осуществлять действия) и специфических качеств (профессиональные компетенции), а также идеи, энергия, творчество, то есть нематериальные активы, которые могут использоваться в течение длительного периода времени в целях производства товаров и услуг, получения доходов.
Команда - группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами.
Команда – это группа людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, с взаимодополняющими компетенциями, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.
Продукт труда – результаты выполнения функций в натуральном, стоимостном, качественном или ином измерении. Например, для уборщика результатом будет уровень чистоты помещений, а не процесс уборки. Продукт - товар, готовый к потреблению и пользующийся внешним и (или) внутренним спросом. Товар - это все, что может принести конкретную пользу потребителю, то есть имеет потребительскую ценность.

«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках». Принцип компании Дженерал Моторс
П. Друкер – Не нанимайте людей для того, что они не могут делать; нанимайте для того, что они могут делать.
«Квалифицированные работники – это люди, которые имеют высокий уровень знаний и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем» (П. Друкер).

Привлечение персонала служит для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него. Должно обеспечивать качественный отбор персонала к уровню содержательности и сложности труда, взаимодействию с другими работниками, а также с факторами и ресурсами развития бизнеса.
Подбор персонала есть привлечение человеческого капитала с целью получения эффективных результатов, формирования социального и организационного капитала, как источников будущих достижений и снижения рисков деятельности.
Цели подбора персонала:
 Продуктивность труда – способность создавать продукт.
 Производительность труда – способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и стоимости, в установленные сроки.
 Эффективность труда – затраты меньше результата.
Работодатель для найма работника должен:
1.        Осознанно, обоснованно понимать для чего он нанимает сотрудника, работника.
2.        Выбрать специалиста из множества на рынке (подбор, сравнение), который наилучшим образом соответствует должностной позиции, миссии, ценностям.
                Обоснование должностной позиции:
-       Цели и задачи, которые должен решать сотрудник (положение о подразделении, должностная инструкция).
-       Что должен делать специалист для решения задач – должностные обязанности (положение о подразделении, должностная инструкция, тарифно – квалификационный справочник).
-       Какие ресурсы и условия труда для выполнения обязанностей (положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).
-       Компетенции и работоспособность для должности (положение о подразделении, должностная инструкция, профиль должностной позиции).
-       Трудоемкость работ (нормы затрат).
-       Мотивация – стимулирование по выполнению обязанностей, за решение задач.
                Подбор персонала по содержанию:
1.        Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.
2.        Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.
3.        Выбор личности на должностную позицию.
Личные способности измеряются компетенциями работника.
Способности взаимодействовать измеряются трудоспособностью (работоспособностью).
                Сотрудник для производительной работы должен:
1.        Знать и понимать задачи – обязанности, ожидаемые результаты (трудовой договор, положение о подразделении, должностная инструкция, план).
2.        Быть обеспечен ресурсами для выполнения (рабочее место, положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).
3.        Знать основные действия и взаимодействия по выполнению работы (технология, инструкция, положения, положение о подразделении, должностная инструкция).
4.        Взаимодействовать в команде (корпоративные правила, традиции, положения).
5.        Мотивирован: а) самостоятельно (интерес, стремление к развитию), б) работодателем морально и материально. Положения о стимулировании, резерве и т.п.

Подбор персонала, как показывает мировая практика, осуществляется по двум основным направлениям:
1. Поиск и выбор сотрудников для вакансий.
2. Поиск голов и талантов для развития организации и встраивания их в структуру деятельности, как инвестиционный, инновационный ресурс. Например, отдел инновационного развития.
Задачи подбора:
- Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.
- Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.
- Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.
- Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.
- Привлечение голов для успешного развития.
Потребность в кадрах (структура кадров) – есть определение вакансий и требований к ним (для чего подбираем персонал). Под структуру кадров привлекается персонал, то есть личности.
Формы привлечения персонала (аренда потенциала, человеческого капитала):
 Найм на постоянную и временную работу.
 Гражданско-правовые договоры.
 Аутсорсинг и аутстафинг.
Источники привлечения кадров:
1) Рынок труда. Внешний рекрутинг.
2) Рекомендации.
3) Переманивание голов из других бизнесов.
4) Образовательные учреждения, курсы повышения квалификации.
5) Развитие, перемещение имеющихся кадров. Внутренний рекрутинг.
Подробнее о роли кадровых ресурсов в результативности и эффективности смотри статью «Теория управления кадровыми ресурсами».
Подбор персонала – это выбор трудового потенциала для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре.
Подбором персонала формируются трудовые активы, посредством которых производится доход и прибыль, наращивается капитал для развития.

Кто осуществляет подбор персонала.
Подбор персонала должен быть тщательным, так как формируются ключевые ресурсы для результативности и эффективности.
Подбор и расстановка персонала – один из ключевых моментов всякой деятельности. Ошибки в комплектовании и расстановке персонала, часто приводят к дезорганизации деятельности, отрицательным результатам, большим издержкам. Некачественный персонал может свести на нет, даже совершенную организацию.
Прежде чем осуществлять подбор персонала нужно определиться - кто будет осуществлять подбор.
Возможные варианты:
 Руководитель организации по ключевым управляющим и сотрудникам.
 Делегирование полномочий руководителю службы персонала, руководителям подразделений на основании утвержденных критериев, с последующим утверждением выбора.
 Поручение специализированной организации.
 Синтез вариантов.
Факторы решений по вариантам:
 Роль позиции в деятельности.
 Доверие и ответственность при делегировании.
 Профессионализм лиц, осуществляющих отбор и подбор персонала.
 Трудоемкость процесса.
 Наличие кадровой стратегии и политики: согласованных методологий и технологий, критериев подбора.
Очень часто значимость решений по подбору игнорируется или принижается руководителями организации, что приводит к проблемам в деятельности. Выбору столов уделяют большее внимание, чем подбору персонала. Не подбор, а набор!
Подробнее о требованиях к профессионализму лица, осуществляющего подбор в статье «HR директор. Функция управления кадровыми ресурсами».

Где ведется поиск.
Существует два основных источника привлечения персонала: внутренний и внешний.
Внутренний источник – это персонал организации. Он используется путем перемещения работников внутри организации.
Внешний источник – это рынок труда. Он используется путем привлечения персонала со стороны.
Подбор персонала следует начинать с внутреннего рекрутинга, потом переходить к внешнему рекрутингу.
Рынок труда (кадровых ресурсов) – это:
1. Совокупность кадровых ресурсов, которые могут быть привлечены для деятельности.
2. Источник информации о спросе - предложении по кадровым ресурсам, как в целом, так и по отдельным профессиям и квалификациям специалистов.
3. Источник информации о стоимости кадров.
4. Место поиска персонала.
5. Источник информации по оценке кадров.
Поэтому следует регулярно вести маркетинг и мониторинг внешнего рынка кадровых ресурсов и мониторинг внутреннего рынка.
Маркетинг – изучение рынков. Получение информации.
Информация – сведения, данные, факты, систематизированные и обработанные определенным образом, уменьшающие неопределенность в какой либо области, изложенные и передаваемые любым способом.
Мониторинг - непрерывное наблюдение за объектами и субъектами, анализ изменений.
Технология маркетинга:
1. Факторы, влияющие на кадровые ресурсы: технологические, экономические, социально – демографические, политические.
2. Проекции рынка: сегментирование (регионы, профессии, квалификация, стоимость и другие аспекты), позиционирование на рынке.
3. Анализ рынка: дефицит, профицит, динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.
4. Способы, условия привлечения ресурса на рынке.
5. Стратегия действий на рынке.
6. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.
7. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке.
При маркетинге рынка применяется SWOT анализ и другие методы.
Основные методы исследования рынка:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.
Способы получения информации по кадровым ресурсам:
 Собственный маркетинг, мониторинг, разведка.
 Кадровые агентства.
 Исследования по интернету.
 Связи с вузами.
 Посещение курсов повышения квалификации, семинаров.
 Изучение внутренних кадров.
 Мониторинг конкурентной способности по кадрам и условиям труда.

На основании чего, руководствуясь чем осуществляется подбор персонала.
Подбор персонала осуществляется на основании кадровой стратегии, политики, структурирования труда (организационная структура, бизнес-процессы), структурирования кадров (штатное расписание, должностная инструкция, профиль должностной позиции), маркетинговой информации, способов и методов поиска и оценки.
Привлечение кадровых ресурсов должно осуществляться на принципах:
 Альтернативность – возможные варианты решений.
 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.
 Обоснованная оценка персонала.
 Соответствие кадровой стратегии и политики.
 Прирост рыночных возможностей.
 Продуктивность – продукт, создаваемый в результате труда.
Общие ориентиры подбора персонала:
1. Понимание миссии и ценностей, соответствие культуре организации.
2. Квалификация и компетентность, соответствие сложности труда.
3. Сочетание опыта и молодости, способности к работе в команде.
4. Какой персонал нужен. Опираясь на что, исходя из чего.
5. Критерии подбора и выбора. Что определяет ценность работника.
6. Как отбирать: до – сверх сложности труда, если до, то как доводить до уровня, издержки, время, риски.
7. Формы найма – альтернативы.
Потребность в кадрах выражается в запросе на поиск персонала, который формулируется в профиле должностной позиции. Профиль должностной позиции служит для формулирования запроса на персонал по ключевым позициям, измерения и оценки потенциала, выбора кандидата, последующей адаптации его к деятельности и организации.
Профиль должностной позиции (ПДП) представляет собой концентрированное определение роли, сути должностной позиции в системе кадров и труда и содержит:
- Должность.
- Квалификация.
- Оклад.
- Задачи.
- Права.
- Обязанности. Ответственность.
- Взаимодействие.
- Ресурсы и условия труда.
- Факторы и показатели результативности труда.
- Необходимые компетенции.
- Работоспособность.
- Критерии оценки позиции.
ПДП представляет собой синтезированную форму выписки из организационной структуры, штатного расписания, должностной инструкции, дополненную компетенциями, работоспособностью, критериями оценки лица на данную должность или организации - аутсорсера.

Как осуществляется подбор.
Подбор персонала – есть формирование человеческого капитала и трудовых активов.
Человеческий капитал - ценности работника, необходимые для выполнения определенных задач в рамках реализации целей конкретной деятельности. Ценности работника являются капиталом, потому что они должны быть долговременным источником будущих доходов от деятельности.
Подбор персонала по смыслу – выбор и привлечение работников, обладающих наиболее производительными ценностями, способными создавать добавленную к стоимости работника доходность.
Подбор персонала по содержанию:
1. Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.
2. Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.
3. Выбор личности на должностную позицию.
Важная деталь в понятиях – что делаем набор или подбор. Набор – наем на службу по формальным критериям. Подбор (отбор) – выбор по содержательным критериям.
В России чаще применяется набор персонала. Поскольку отбор требует тщательного установления критериев и сопоставления с ними кандидатов, то есть квалификации того, кто оценивает и делает выбор.
Подбор кадров начинается с отбора лидеров на ключевые позиции.
Лидер – двигатель, катализатор деятельности. Обладает предпринимательскими способностями, компетенциями в конкретной области(ях), коммуникационными навыками, креативностью, умеющий взаимодействовать, совершенствоваться, интегрировать процессы, ресурсы в результаты.
Технология (схема) подбора персонала:
1. На основании кадровой стратегии и политики, организационной структуры (положение о подразделении) и структуры кадров (штатное расписание, должностная инструкция), формируется профиль должностной позиции (заявка на подбор), оценочная модель. Упор на соответствие компетенций и работоспособности кандидатов требованиям должностной позиции. Уточняется диапазон подбора– кандидаты в плюс к требованиям должностной позиции или возможно в минус, с последующим обучением, наставничеством, сроками адаптации. Если минусовые кандидаты, то подразделение должно иметь утвержденный бюджет на обучение. Анализ последствий того или иного решения. Главная задача этапа – знать и понимать: кого и для чего ищем.
2. Заявка согласуется с кадровой, финансовой и другими службами в соответствии с регламентом.
3. В соответствии с выбранными способами и методами подбора, по источникам информации, делается первичный, внутренний и внешний отбор кандидатов, путем отбраковки явно не соответствующих критериям кандидатов. Крупный фильтр.
4. По отобранным кандидатам проводится анализ резюме путем сопоставления резюме и ПДП. Назначаются собеседования для предварительной оценки качеств работника к требованиям должностной позиции и критериям по оценочной модели. Средний фильтр. Главная ошибка на данной стадии, часто, заключается, в использовании формальных критериев, а не содержательных.
5. По итогам собеседования проводится анализ соответствия кандидатов. В случае необходимости проводятся дополнительные финальные собеседования с ограниченным кругом кандидатов. Мелкий фильтр. Кандидатам на руководящие должности может быть предложено написать краткое изложение действий на занимаемой позиции.
6. Осуществляется окончательный выбор по критериям.
7. Устанавливаются время и способы адаптации на должностной позиции (испытательный срок).

Способы и методы подбора персонала.
Выбор способов подбора определяется конкретными особенностями, зависит от возможностей организации в качественном подборе, оценке персонала.
Способы привлечения персонала – формирования человеческого капитала:
1. Маркетинг компетенций.
2. Маркетинг личностей.
3. Отбор, сравнение, выбор персонала.
4. Формы привлечения персонала: найм, ограниченный найм, граданско-правовые отношения.
5. Адаптация.
Способы сбора информации о кандидатах:
1. Объявление вакансии и сбор откликов.
2. Изучение резюме по должностям.
3. Обращение к кадровым агентствам по поиску кандидатов.
4. Изучение СМИ по профессиональной отрасли (статьи, конкурсы, рейтинги, члены ассоциаций и другая информация).
Методы подбора:
 Собеседование, интервью.
 Тестирование.
 Оценка персонала.
 Письменное изложение программы действий (для финальных кандидатов на должности руководителей).
 Другие по усмотрению работодателя.
Интервью – беседа по намеченному плану, подразумевающая ответы на вопросы.
Собеседование – беседа в виде диалога: индивидуальное, групповое.
Тестирование — метод диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий (словари Яндекса).
Метод тестирования, теряет свою применимость, так как имеет следующие недостатки:
- Тестирование должно точно соответствовать целям, например, выявление знаний и возможностей их применения, а не памяти по запоминанию текстов.
- Тестировать можно знания, но не результаты их применения на практике.
- Содержание тестов должно иметь однозначный ответ на вопрос. А не выражать отдельное мнение составителя.
- Составлять тесты должен специалист более высокой квалификации, чем отвечающий на них.
- Затраты на мониторинг вопросов и ответов.
Оценка персонала – мнение, суждение, измерение. Аналитический инструмент или процедура, предназначенная для измерения результативности и долгосрочных последствий.

Оценка персонала при подборе и выборе.
Правильное установление критериев – ключевой момент в достижении результатов.
При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть содержательные критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности. Критерии должны быть разными для разных должностей. Критерии фиксируются в профиле должностной позиции.
Подбор персонала, как мы определили, есть привлечение человеческого капитала для достижения конкретных целей. Человеческий капитал (потенциал) состоит из личных способностей специалиста и способностей плодотворно взаимодействовать с другими людьми в труде.
Личные способности измеряются компетенциями работника.
Способности взаимодействовать измеряются трудоспособностью (работоспособностью).

Потенциал персонала - структура потенциала:
1. Компетенции (личные способности).
2. Работоспособность (применение личных способностей во взаимодействии в труде).
Компетенции (П. Друкер: знания без умений, навыков не эффективны):
1. Знания.
2. Умения.
3. Навыки.
4. Опыт труда.
Трудоспособность (работоспособность):
1. Соответствие сложности труда.
2. Деловые качества и ценности.
3. Владение приемами, методами, технологиями выполнения трудовых операций.
4. Взаимодействие в команде.
5. Коммуникационные возможности.
6. Мотивация.
7. Опыт достижений результатов.
Соответствие сложности труда – соотнесение требований в должностной инструкции с компетенциями сотрудника. Оценка возможностей кандидатов выполнять необходимые трудовые процессы и операции по содержанию и параметрам труда и добиваться заданных результатов.
Деловые качества:
 Уровень компетенций.
 Принятие решений.
 Организаторские способности.
 Стремление к совершенствованию компетенций (обучение, самообразование).
 Личные качества.
 Физические возможности. Внешний вид.
 Личная культура.
 Интересы, увлечения.
 Устремления. Мотивация.
Для труда, сотруднику необходимо владеть специальными приемами, методами, технологиями выполнения трудовых операций по соединению ресурсов в продукцию. Выясняется знание и практика применения.
Результатов труда можно добиться, только взаимодействуя в команде, если это не индивидуальный труд. Взаимодействие строится на основании организации и управления деятельностью, при этом от персонала требуется:
 Соответствие должностным задачам, труду.
 Руководство корпоративными стандартами (правилами).
 Личные качества для сотрудничества в коллективе.
Команда – это взаимодействие партнеров:
 Понимающих цели компании.
 Разделяющих и созидающих ценности компании на основе общих интересов.
 Принимающих и выполняющих правила.
 Владеющих профессиональными знаниями и обладающих необходимой квалификацией для выполнения поставленных перед ними задач, принятия решений и выполнения действий.
 Взаимообогающих компетенциями, ростом потенциала компании.

Компетенции. Работоспособность. Оценка.
Компетенции – совокупность знаний, умений, навыков и опыта, соответствующих профилю должностной позиции.
Трудоспособность показывает возможности кандидатов к практическому применению компетенций и взаимодействию на данной должностной позиции.
Оценка компетенций и работоспособности производится сравнением требований должностной позиции и фактических компетенций и работоспособности кандидатов. Возможным способом оценки является ранжирование значимости отдельных проекций компетенций и бальная оценка отдельных составляющих проекций.
Оценка кандидатов при подборе производится по факторам компетенций и работоспособности на основании документов и методов оценки, исходя из критериев.
Факторы и методы оценки при подборе персонала приведены в таблице.
Оценочная модель.

Объекты оценки
Факторы оценки
Основания оценки
Методы оценки
Критерии оценки
Знания (теория)
Образование
Обучение
Самообразование
Публикации
Преподавание
Литература
Возраст (накопленные знания)
Опыт работы
Свидетельства
Сертификаты
Резюме
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Письменное изложение
Интервью
Тестирование
Уровень знаний
Синтез знаний

Умения, навыки (практика)
Прошлые должности, разряды
Карьера – динамика роста
Выполненные проекты, разработки
Награды, патенты, публикации
Опыт работы
Возраст (стаж) -накопленные умения и навыки
Средства труда для должности
Свидетельства
Сертификаты
Резюме
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Письменное изложение
Интервью
Тестирование
Реализация знаний на практике
Опыт работы
Синтез умений
Уровень умений
Продуктивность труда (какой продукт производился по должности – результат труда)
Опыт работы
Прошлые должности, разряды
Карьера – динамика роста
Компании
Обязанности, права
Отрасли
Стаж работы
Резюме
Трудовая книжка
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование

Места работы
Опыт работы
Оплата труда
Продуктивность труда
Соответствие сложности труда
Сложность труда по ДИ
Специальность по образованию
Специальность по опыту работы
Разряд
Опыт труда (решения и действия)
Содержание труда
Технология процессов (операций)
Обучение
Свидетельства
Сертификаты
Резюме
Тесты
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Письменное изложение
Интервью
Тестирование
Уровень сложности труда по должности
Уровень квалификации
Продуктивность труда
Приемы и методы труда
Содержание труда
Технология процессов (операций)
Обучение
Самообразование
Средства труда
Инновации в процессах
Опыт труда (решения и действия)

Резюме
Рассказ кандидата

Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Письменное изложение

Количество методов
Качество методов
Продуктивность труда
Взаимодействие в труде (внутри коллектива)
Должность – количество контактов
Личная культура
Характер – стиль общения
Психология
Семья
Пол, возраст
Опыт работы
Выполнение правил
Резюме
Рассказ кандидата
Собеседование
Интервью
Личные характеристики для взаимодействия в команде
Опыт взаимодействия

Коммуникации (контакты вне организации)
Должность – количество контактов
Личная культура
Характер – стиль общения
Психология – технологии общения
Внешний вид
Опыт работы
Резюме
Рассказ кандидата
Собеседование
Интервью
Личные характеристики для коммуникаций
Опыт коммуникаций

Опыт достижений в труде
(какие, за счет чего, благодаря чему)
Прошлые должности, разряды
Карьера – динамика роста
Компании
Обязанности, права
Стаж работы
Опыт труда (решения и действия)
Примеры  конкретных достижений
Резюме
Рассказ кандидата
Анализ резюме Собеседование
Интервью

Места работы
Опыт достижений
Оплата труда
Продуктивность труда
Принятие решений (для руководителей): какие, на основании чего, как
Прошлые должности – опыт руководства
Технология принятия решений (теория – практика)
Системы организации и управления
Технология процессов
Опыт работы
Результаты и эффективность труда
Резюме
Рассказ кандидата
Письменное  изложение конкретных компетенций
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Письменное изложение
Интервью
Тестирование
Опыт достижений
Продуктивность труда
Результаты и эффективность опыта
Организаторские способности решений (для руководителей)
Прошлые должности – опыт руководства
Технология принятия решений (теория – практика)
Системы организации и управления
Технология процессов
Опыт работы
Резюме
Рассказ кандидата
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Интервью
Опыт достижений
Продуктивность труда
Результаты и эффективность опыта
Другие деловые качества, необходимые для позиции
Мотивация
Увлечения, интересы
Личные качества характера
Другие
Резюме
Рассказ кандидата
Анализ резюме по ПДП (ДИ)
Собеседование
Дополнительные качества, необходимые, полезные для работы





Стоимость специалиста
Факторы на стоимость:
§   Какие компетенции влияют на получение продукции (количество и качество) и как.
§   Какие качества работоспособности будут способствовать результативности и формированию социального и организационного капиталов* и через что.
§   Затраты – текущие: оплата труда, рабочее место, другие, необходимые для выполнения работы.
§   Затраты – инвестиционные в развитие компетенций и работоспособности 
Рыночная стоимость позиции
Ожидания кандидата
Структура оплаты труда
Рассказ кандидата
Информация по рынку труда
Собеседование
Потенциальная доходность специалиста
Стоимость по должностной позиции (штатное расписание + система стимулов)
Ожидания кандидата
Отношение к структуре оплаты труда
Риски
Риски по кандидату:
-     Не соответствие должности (сложности труда).
-     Не результативный труд.
-     Не эффективный труд.
-     Имидж организации.
-     Не соответствие команде.
-     Личные качества сотрудника.
-     Стоимость ошибок со стороны кандидата.
-     Инвестиции в развитие.
-     Потеря компетенций в случае увольнения.
-     Другие.

Резюме
Рассказ кандидата
Оценка специалиста, осуществляющего подбор
Собеседование
Суммарные оценки по достоинствам и недостаткам кандидата






Примечание.
Социальный капитал (капитал взаимодействия) – совокупность горизонтальных связей, которые формируют количество и качество взаимодействий, отношений персонала в труде в организации и обществе. Социальный капитал – накопленные компетенции, которые передаются и развиваются через взаимоотношения и взаимодействие между персоналом, с партнерами, поставщиками, покупателями и влияют на производительность и благосостояние организации. Обмен знаниями в организационной среде: человек - человек.
Организационный капитал – это компетенции, которыми владеет организация, а не отдельные сотрудники. Накопленная практика применения, совокупность человеческого и социального капитала, то есть внедренные в ходе труда компетенции, которые сохраняются в процессах, технологиях, информации, приемах и методах труда и служат для развития организации. Накопленные знания: человек – документ.


На основании оценочной модели производится оценка и отбор кандидатов.
Отбор кандидатов для принятия решения:
1. По рейтингам кандидатов.
2. По стоимости кандидата, включая необходимость инвестиций в развитие.
3. SWOT оценка.
4. Стоимость замены (потери).
5. Соответствия команде (субъективный фактор, который сложно оценить при отборе).
Возможно установление значимости оценочных критериев, например, по удельным весам, исходя из 1: рейтинг – 0,5; стоимость - 0,2; SWOT – 0,1; потеря – 0,1; команда – 0,1.

Экономика показывает, что производительность труда в РФ ниже в несколько раз, чем в развитых странах. Одни из причин - подходы к труду и кадрам. В частности, сравним критерии подбора персонала в РФ и Европе:

Критерии в Европе (по значимости)
Критерии в РФ (по значимости)
Знания Умения Навыки
Образование
Опыт применения компетенций
Возраст
Достижения
Навыки для исполнения указаний (владение инструментами)
Соответствие труду
Опыт выполнения обязанностей

В первом случае ориентир на производительность труда и оптимальность затрат, во втором – на сокращение оперативных затрат, без учета альтернативных и инвестиционных издержек, которые проявляются косвенно в цене ошибок при обретении умений и опыта, необходимости обучения. Критериями выбора не могут служить пол, возраст персонала, то есть, нет альтернативы мужчина, женщина, молодой, возрастной, если это впрямую не связано с требованиями труда. Реальные критерии и выбор должен осуществляться по полезности, ценности кандидатов: умный – глупый, компетентный – не компетентный, работоспособный.

Рассмотрим, для примера, аспекты выбора критериев для руководителей и исполнителей, а также критерии по формированию команды.
Для подбора руководителей различного уровня определяющими являются факторы решений.
Факторы решений:
 Технология принятия решений: задачи, способы, средства, альтернативы, последствия, результаты.
 Процессы - технология, правила, производительность (факторы), результат, синтез с другими процессами.
 Ресурсы необходимые для процессов.
 Организация.
 Управление.
 Другие в зависимости от видов решений.
Выбор критериев:
1. Компетенции по факторам решений и действий.
2. Компетенции по профессиональным требованиям.
3. Трудоспособность. Работоспособность.
4. Уникальность для производительности и эффективности. Стремление к совершенствованию.
5. Мотивация.
Для специалистов и исполнителей, определяющим является учет факторов действий.
Факторы действий:
 Процессы - технология, правила, производительность (факторы), результат, синтез с другими процессами.
 Ресурсы необходимые для процессов.
 Труд: сложность, приемы, методы для процессов и ресурсов, взаимодействие в команде.
 Другие в зависимости от видов действий.
Критерии для исполнителей:
1. Профессиональные компетенции и квалификация (соответствие процессам, сложности труда, владение ресурсами, умение организовывать и управлять своим трудом).
2. Трудоспособность и работоспособность.
3. Уникальность для производительности и эффективности. Инновационность. Стремление к совершенствованию.
4. Взаимодействие в труде, в бизнес-процессах.
5. Мотивация.

Исключительно важным является формирование команды. Наиболее оптимальными являются команды смешанных поло – возрастных составов, так как они позволяют синтезировать достоинства опыта, накопленных умений и дерзости, активности, новых знаний молодости.
Умный знает, как выйти из любой cитуации, мудрый, как не попасть в нее.
Ценности опытных специалистов:
- Накопленные умения, знания, мудрость в принятии решений – правильность и качество решений, рационализация действий.
- Меньше скрытых издержек от ошибок в решениях и действиях. Взвешенность и рассудительность.
- Меньше суеты, больше сосредоточенности, больше времени на дело, меньше на бесполезные контакты и отвлеченность, эмоции.
- Ниже риски от текучести, утраты ценных компетенций, меньше издержек.
- Наставничество – адаптация, развитие молодых специалистов, передача опыта и знаний.
- Оптимизация инвестиций в развитие персонала.
- Накопленные контакты.
Ценности молодых специалистов:
- Активность, энергичность в действиях.
- Стремление к развитию.
- Восприимчивость к новым технологиям и применение их на практике.
- Легче устанавливаются новые контакты - плюс. Минус – потеря времени на непроизводительные контакты.
То есть опытные специалисты крайне ценны для выработки правильных решений, от которых зависит результативность и эффективность деятельности, молодые специалисты ценны для выполнения действий, поступательного движения вперед.
Понятно, что для таких разных стратегий подбора персонала, нужна высокая квалификация специалистов, которые осуществляют подбор.

Проводя подбор персонала, имеет смысл создавать картотеку специалистов, участвующих в конкурсе, не прошедших выбор, но полезных для приглашения в будущем на те или иные вакансии. Это сокращает издержки на поиск, подбор и оценку персонала.






Комментариев нет:

Отправить комментарий