воскресенье, 27 июля 2014 г.

Организационная структура

Как разработать организационную структуру.

Содержание статьи:
1. Роль организационной структуры.
2. Чем регулируется, на базе чего строится структура. Состав организационной структуры.
3. Технология проектирования организационной структуры.
4. Словарь основных терминов.



Роль организационной структуры.
Организационная структура – упорядоченное строение деятельности (центры управления), часть системы организации. Уникальная модель управления деятельностью, в которой выделяются лидеры топ направлений, центры ответственности, через которые реализуется стратегия и оперативная деятельность.
Главная цель организации – сделать усилия производительными (П.Друкер).
Производительность усилий выражается в результативности (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things) и эффективности (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right).
Организация  (лат - сообщаю  стройный  вид,  устраиваю)  -  внутренняя  упорядоченность,  согласованность  процессов  и  действий,  ведущих  к  достижению   целей. Инструмент для согласованных действий, преодоления противоречий между общими и личными интересами, основа для управления персоналом.
Почему и зачем организация?
Необходимость организационного структурирования обоснована экономической наукой, мировой практикой развития общества и успешных предприятий.
Организация – модель деятельности, как будет функционировать внутренняя среда (процессы + ресурсы + труд), в направлении целей внешней среды: потребитель, товар, рынок.
Структура организации – организационные системы:
1) Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
2) Структурирование принятия и исполнения решений: организационное структурирование, структура труда.
3) Проектирование кадровых ресурсов: профессионально – квалификационная структура, численность, организация оплаты труда.
4) Регламентация деятельности - система корпоративных стандартов.
5) Структурирование и проектирование системы ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда, обеспечение ресурсами.
6)Проектирование системы оценочных показателей на основе факторов успеха.
Производительность усилий через организационную структуру достигается посредством разделения труда, делегирования прав, ответственности, повышения оперативности решений и действий путем привлечения специализированных компетенций и концентрации усилий в ключевых бизнес – процессах.
Процессы – составная часть деятельности, комплекс технологий, обеспечивающих получение запланированного результата, посредством  регламентированного труда, ресурсов, синергетического синтеза процессов.
Ключевые бизнес-процессы:

  • Маркетинг – определение потребителя и товара, сбор и обработка информации о внешней среде: законодательная деятельность, индикаторы макроэкономики, изменения на рынках ресурсов, инновации и другие направления.
  • Производство – создание товара для продажи.
  • Сбыт – продажа товара на рынке.
  • Организация и управление – процесс обеспечения принятия и выполнения решений, взаимодействия, интеграции труда и ресурсов в результаты.

Процессы имеют свою специфику в содержании, в зависимости от вида деятельности, то есть, например, содержание процесса маркетинга в торговле, производстве будет отличаться из-за алгоритма доходов и расходов.
Дополнительно статьи «Модель организации бизнеса», «Как организовать бизнес-процессы».
На основе организации и в частности организационной структуры осуществляется управление деятельностью – цели и возможности преобразуются в результаты.
Организационная структура играет ключевую роль в результативности и эффективности, так как определяет производительность, активы и затраты по основным факторам деятельности: процессам, ресурсам, труду персонала, обеспечивает их интеграцию в достижения.
Связь организационной структуры и финансовых результатов:
Активы – исходя из задач ЦУ, формируется инфраструктура, рабочие места, нематериальные активы.
Пассивы – формируется необходимый человеческий капитал (кадровая структура), источники финансирования активов.
Доходы – через центры дохода, прибыли, при содействии других ЦУ, продукция деятельности реализуется в доходы.
Расходы – в ЦУ определяются текущие затраты материалов, обеспечивающих услуг, заработной платы и других расходных ресурсов.
Структура необходима акционерам и исполнительной дирекции для управления на основе планирования, информации, измерения и оценки, мотивации, контроля и анализа; выделения прав, полномочий и ответственности в решениях, действиях; распределения ресурсов; выявления резервов роста; оптимизации затрат.
Структура необходима сотрудникам для понимания задач, правил, технологий действий, взаимодействия, ожидаемых результатов и мотивации за их достижение.
Назначение и роль структуры:
1. Взаимодействие между собственниками и управляющими.
2. Реализация стратегии развития.
3. Система подготовки, принятия и исполнения решений – центры управления. Оперативность решений и действий путем делегирования, специализации прав и ответственности.
4. Управленческая модель: функции, цели, задачи, процессы, показатели, индикаторы, результаты. Правила и процедуры труда.
5. Ресурсная модель: инфраструктура, рабочие места, расходные ресурсы. Оптимизация производительности и затрат.
6. Информационная модель – обеспечение информацией: какая, кому, от кого, когда.
7. Кадровая модель – потребность в кадрах, соответствующих необходимому труду: профессиональная, численная, квалификационная.
8. Финансовая модель: активы, пассивы,  доходы, расходы, центры финансовой ответственности.
9. Координация и балансирование деятельности центров управления.
Организационная структура играет такую же роль, как скелет для человека, ствол для дерева. На их основе функционируют остальные органы.
Организационная структура – схема центров управления, с установленными задачами, бизнес-процессами, ресурсами, правами, ответственностью  и другими регламентами деятельности.
Центр управления – функциональная часть организации, отвечающая за выполнение определенных функций  и установленных  задач, и наделенная определенными правами, ресурсами.
Центры управления (ЦУ):  а) зависимые предприятия, филиалы, представительства; б) топ-направления (например, коммерческий директор с подчиненными подразделениями); в) подразделения любого подчинения; г) сотрудники в единственном числе, отвечающие за  направление деятельности.
Организационная структура – это формализация и гибкость одновременно. Организация постоянно действующий, совершенствуемый инструмент, который должен воспринимать все изменения в деятельности, и обеспечивать движение вперед. То есть организация должна постоянно сочетать в себе комплексность, системность архитектуры, с восприимчивостью к переменам, чтобы форма соответствовала  содержанию деятельности.

Чем регулируется, на базе чего строится структура. Состав организационной структуры.
Бытует представление, что организационная структура есть только наглядное изображение структуры органов управления (ЦУ), схемы подчинения и формальных положений о ЦУ. Это очень ограниченное понимание организационной структуры. Исходя из роли и назначения, организационная структура должна представлять комплекс взаимодополняющих элементов, которые бы обеспечивали систематичность и постоянство принятия и исполнения решений, действий и взаимодействия.  Тем самым, организационная структура - постоянно используемый инструмент практической деятельности.
Организационное структурирование регулируется Законами об обществах, некоммерческих организациях, гражданским, трудовым кодексами, другими законодательными актами РФ.
Внутренними документами, регулирующими создание и функционирование организационной структуры, являются:
1. Исходные документы: устав, стратегия, протоколы решений высших органов управления, тактика (локальные стратегии, система бизнес-процессов, выбранная модель организации и управления) и другие, определяющие правила и порядок разработки и изменений.
2. Вспомогательные документы: законодательные акты, регулирующие отдельные функции управления (финансовое законодательство, охрана труда и т.д.), отраслевые документы, единый справочник должностей, стандарты менеджмента качества ISO,  ГОСТы по управлению, теория и практика по организации (методологии, технологии и т.п.) и другие.
О разработке целей и стратегии смотри статью «Модель разработки стратегии реализации целей» на блоге.
Кроме вышеуказанных документов, организационная структура  проектируется на базе:
1) Инжиниринга бизнес-процессов.
2) Стиля управления (способов принятия решений – готовности и возможности делегирования полномочий): единоличное, коллективное.
3) Уровня компетенций, наличия лидеров, доверия к кадрам (управленческих рисков).
4) Видов построения структуры: линейная, функциональная, матричная, проектная и так далее.
5) Норм и нормативов: управления, численности, трудоемкости, затрат.
Смотри статьи «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Практика управления кадровыми ресурсами».

Документы по организационной структуре:

  • утвержденная схема организационной структуры,
  • положения о ЦУ,
  • штатное расписание,
  • должностные инструкции,
  • трудовые договоры,
  • правила внутреннего распорядка, другие внутренние документы по регулированию деятельности (система корпоративных стандартов – смотри статьи «Система корпоративных стандартов», «Разработка системы корпоративных стандартов»).
  • Организационная структура должна обеспечивать:
  • Обоснованность  принимаемых  решений за счет разделения труда, специализации компетенций.
  • Оперативность  решений  и  действий за счет постановки конкретных задач, делегирования прав и полномочий, ответственности за результаты.
  • Управление центрами и сотрудниками.
  • Увязку взаимодействия между структурными элементами.
  • Результативность действий за счет распределения необходимых и достаточных ресурсов между центрами управления.

Технология организационного структурирования:
1. Выделение центров управления (ЦУ).
2. Определение взаимодействия ЦУ в общей деятельности.
3. Определение: задач, полномочий, ответственности ЦУ, содержания труда, порядка обеспечения ресурсами, установление показателей результативности и эффективности.
4. Формализация структурирования в корпоративных документах: положениях о ЦУ, должностных инструкциях, корпоративных стандартах.
5. Схема организационного строения, в которой отражаются уровни и центры управления (управляющие, подразделения) с указанием подчиненности.
Объекты организационного структурирования:

  • Функции. Задачи.
  • Права, ответственность, полномочия.
  • Процессы.
  • Ресурсы (смотри «Модель управления ресурсами»).
  • Труд.
  • Оптимизация структуры:
  • Количество уровней управления.
  • Количество центров управления.
  • Постановка задач.
  • Делегирование полномочий и ответственности.
  • Привлечение лидеров (голов).
  • Обеспечение ресурсами.
  • Организация труда.

Организационная структура обеспечивает понимание:
- руководством: кто, что делает и за что отвечает, какие ресурсы необходимы;
- исполнителями: какие задачи должны решать, какие действия предпринимать, как взаимодействовать, за что будут вознаграждаться.

Технология проектирования организационной структуры.
Организационная структура должна соответствовать индивидуальности конкретной организации, особенностям ее деятельности. Форма, но особенно содержание организационной структуры определяется организационно – правовой формой, видом (ами) деятельности, географией, масштабами деятельности, стратегией, бизнес-процессами, стилем управления и другими факторами в зависимости от специфики организации.
При проектировании организационной структуры следует соблюдать следующие условия (П.Друкер):
1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.
2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.
3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.
4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.
5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.
При построении структуры, выделении центров управления нужно учитывать факторы решений, действий, взаимодействий, процессов, ресурсов.

Факторы решений:

  • Стратегия: выбор пути, средств, сценария достижения целей из альтернатив, на основе знаний, информации, маркетинга, возможностей и ресурсов.
  • Последствия - SWOT анализ.
  • Структура решений.
  • Ресурсы (знания, информация, персонал и другие).
  • Технология принятия решений.
  • Тактика - системы организации и управления, обеспечивающие подготовку и принятие решений.
  • Критерии, принципы выбора решения.
  • Другие в зависимости от видов решений.

Факторы действий:

  • Решения – основа для действий.
  • Процессы. Технология операций в процессах.
  • Альтернативы действий.
  • Постановка задач. Результативность - плановая. Эффективность - плановая.
  • Ресурсы, в том числе персонал, средства производства и труда, информация и другие.
  • Организация и управление (системы).
  • Воздействия на персонал (процессы управления в организации).
  • Труд – получение эффективных результатов: личные и совместные действия и взаимодействие, трудоемкость.
  • Другие в зависимости от видов действий.

Факторы взаимодействия:

  • Решения и действия.
  • Технология процессов, операций.
  • Применение организационных и управленческих систем: правила, мотивация и др.
  • Воздействия на персонал. Коммуникации и отношения в коллективе.
  • Интеграция факторов решений и действий.
  • Синтез возможностей (усилий) в результаты.
  • Синергия усилий.

Факторы процессов:

  • Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности.
  • Продукт (результат) процесса.
  • Технология процесса. Структурирование. Проектирование. Регламентация.
  • Уровень, качество процессов. Организация (методы и инструменты). Управление (методы и инструменты).
  • Ресурсы для процесса.
  • Взаимодействие внутри, между процессами, труда с ресурсами.
  • Труд в процессах.
  • Стоимость процесса.
  • Конкурентные преимущества.

Факторы ресурсов:

  • Процессы.
  • Труд.
  • Необходимость и достаточность.
  • Количество ресурсов.
  • Качество ресурсов.
  • Производительность.
  • Стоимость.
  • Возможности привлечения: доступ к ресурсам, источники финансирования и другие.
  • Организация и управление ресурсами.
  • Конкурентные преимущества.

Факторы труда, определяющие результативность и эффективность деятельности:

  • Цель.
  • Стратегия.
  • Тактика (организация и управление).
  • Сложность и количество труда.
  • Содержание труда: процессы, ресурсы.
  • Правильность решений.
  • Правильность действий.
  • Взаимодействие в труде.
  • Качество труда – производительное соединение процессов и ресурсов.
  • Предпринимательские способности (видение, инициатива, активность, риски на себя, общение).
  • Процессы, ресурсы.



Конкретные формы, виды и типы организационных структур выбираются под уникальность деятельности, но должны соответствовать общим принципам построения и главное обеспечивать достижение оптимальных результатов. Некоторые экономисты считают архаичным организационное структурирование, это неправильно, так как совместная деятельность требует разделения и кооперации труда, то есть структурирование есть объективная необходимость. Другое дело, это мастерство и искусство предпринимателей в проектировании деятельности, своевременное совершенствование структуры (гибкость) под цели и изменения, правильное применение. Неправильная структура может стать тормозом развития предприятия, а то и способствовать его разрушению.

При проектировании и развитии организационной структуры нужно получать ответы на вопросы:
- Какая основа для разделения труда, выбора вида и уровней организационной структуры, определения ответственности, прав, полномочий: стиль управления, наличие лидеров, бизнес-процессы?
- Какие критерии выделения ЦУ? Основа горизонтального проектирования по уровням управления: 1 уровень – топ направления, 2 уровень структура топ – направлений, 3 уровень – структура подразделений 2 уровня. Выделяются функции и задачи последовательно 1 уровня, 2, 3.
- Тип структуры: схема ЦУ, схема подчиненности.
- На основе каких актов и стандартов осуществляется деятельность?
- Какие функции, задачи, права, ответственность, полномочия, взаимодействия по каждому ЦУ.
- Результаты деятельности ЦУ – показатели результативности и эффективности.
- Какие ресурсы необходимы для выполнения задач и достижения результатов.
- Виды и способы стимулирования.
1 этап – структура высших органов управления.
Проектирование и последующие изменения в организационной структуре начинаются с построения высших органов управления.
Собственники, владельцы устанавливают в структуре, какие высшие органы управления нужны, какие решения они будут принимать. Структура высших органов управления определяется на основе государственных законодательных актов, с учетом особенностей конкретной деятельности, организационно – правовой формы, стратегии развития.
В построении высших органов управления (системе принятия решений) определяется:
1. Организационно – правовая форма: акционерное общество, государственное предприятие, учреждение и т.д.
2. Структура:  общее собрание собственников (акционеров), совет директоров, исполнительный орган управления, ревизионная комиссия, другие органы для выработки решений, контроля.
3. Задачи, права, полномочия органов в принятии решений, контроле, порядок и регламент их работы.
Выбор организационно – правовой формы осуществляется исходя из структуры и количества собственников, способов формирования уставного капитала, раздела имущества, получения дивидендов и других факторов, определяющих отношения собственников и способы владения.
Определение полномочий в принятии решений зависит от факторов:

  • Целей собственников.
  • Количества и вида собственников (юридические, физические лица и прочее).
  • Видов деятельности.
  • Масштабов бизнеса.
  • Размера, структуры активов и пассивов.
  • Лидеров в органах управления.
  • Других факторов.

Задачи построения структуры для высших органов управления:
1) Распределение полномочий по принятию и выполнению совокупности видов решений.
2) Организация и управление действиями для получения конкурентных результатов.
3) Осуществление результативного и эффективного использования ресурсов, для реализации решений.
4) Получение стратегических результатов.
5) Эффективность – прибыль.
Структура высших органов управления фиксируется в Уставе. В уставе, в зависимости от организационно – правовой формы, законодательства РФ, определяются: перечень решений, принимаемый каждым органом, процедуры формирования органов, порядок принятия решений, осуществления контроля и другие аспекты деятельности высших органов.
Пример структуры.
Общее собрание, совет директоров, исполнительный орган, ревизионная комиссия (аудиторский комитет).
Высшие органы управления (ВОУ) назначают исполнительный орган единоличный или коллективный, для реализации своих целей, стратегии и руководящих действий по бизнесу.
Исполнительный орган в рамках предоставленных Уставом полномочий, разрабатывает и предоставляет на утверждение высшим органам управления организационную структуру.
Исполнительный орган определяет в структуре, как будет организовано управление достижением целей, поставленных собственниками, на базе выделения функций в разделении труда, постановке им задач, делегировании им полномочий,  обеспечении ресурсами.
Организационная структура строится по уровням:
- структура исполнительного органа управления;
- структура центров управления.

2 этап – структура топ центров управления.
Организационная структура (иерархия решений) – это взаимосвязанная система распределения полномочий, ответственности, прав на принятие решений. Структура состоит из уровней (иерархий) - центров управления), связей (подчиненности, взаимоотношений между центрами).
Перед проектированием организационной структуры нужно определить тип используемой структуры. На основании чего будут выделяться ЦУ, что будет положено в основу разделения функций, делегирования прав и ответственности.
Типы организационной структуры: линейная, функциональная, линейно – функциональная, процессная, лидерская, матричная, продуктовая, региональная, смешанная и другие.
Линейная  структура: руководитель – подчиненный. Применяется только в мелких организациях, с простым часто одним видом деятельности. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
Функциональная структура – создаются подразделения, которые выполняют определенные специализированные функции. В такой структуре исполнительный орган, осуществляет общее линейное руководство, подчиняются топ управляющие по отдельным функциям деятельности и могут подчиняться руководители управленческих подразделений (бухгалтерия, юридический отдел, кадры и т.д.), которые обеспечивают деятельность всех подразделений в рамках своих функций.
Линейно – функциональное проектирование может производиться с учетом следующих видов разделения труда:
- Процессная структура – разделение труда, ответственности по процессам и отдельным операциям внутри процессов, проектам, программам.
- Лидерская структура – разделение труда под лидеров организации.
- Продуктовая структура – ответственность за конкретный продукт (товар).
- Рыночная (региональная) структура – деятельность по рынкам, местам производства и реализации товаров.
- Смешанная структура – включает элементы разных структур.
Критерии выбора типа структуры:
- Вид (ы) деятельности.
- Номенклатура товаров.
- Содержание основных бизнес-процессов после инжиниринга.
- Размер организации, география деятельности.
- Ключевые компетенции, определяющие результаты. Наличие лидеров.
- Стиль управления (авторитарный, демократический, смешанный).
- Другие в зависимости от особенностей организации.
Применение типа структуры зависит от индивидуальной системы принятия решения и делегирования прав, полномочий, ответственности. Главная цель – выработка, принятие и реализация результативных и эффективных решений.
Тип организационной структуры определяет иерархию решений (строение ЦУ), схему связей, подчиненности.
Композиция и содержание организационной структуры всегда уникальны для каждой конкретной деятельности, организации.
Организационная структура может иметь не только внутренне построение, но и внешнее. Оно воспроизводится в силу диверсификации деятельности, экспансии: филиалы, представительства, дочерние, зависимые компании, а также объединения в виде холдингов, картелей, ассоциаций и тому подобное. Статус зависит от целей действий и прав и объемов решений.

После выбора типа структуры выделяются главные направления (горизонтальный уровень), то есть топ ЦУ (ТЦУ), которые напрямую подчиняются исполнительному органу (чаще генеральному директору).
Критерии выделения ТЦУ:
- Вид (ы) деятельности.
- Ключевые бизнес-процессы после инжиниринга.
- Размер организации, география деятельности.
- Центр решений: специализация и оперативность решений, привлечение и использование ресурсов, ответственность за ключевые бизнес-процессы, показатели результативности и эффективности. Виды финансовой ответственности: за доходы, за затраты, за прибыль, за инвестиции.
- Ключевые компетенции, определяющие результаты по направлениям. Наличие лидеров.
- Доверие руководителю направления. Контроль  деятельности.
- Другие в зависимости от особенностей организации.
В зависимости от стиля управления (единоличный, коллективный), решений высших органов управления определяется, ТЦУ будут центрами решений и действий, либо только центрами действий.
Центр решений:
1) Участвует в выработке и реализации стратегии.
2) Делегированы права принятия решений в соответствии с положениями о центре, должностной инструкцией.
3) Организует их реализацию (согласование, координация, взаимодействие) на основе указаний, распоряжений.
4) Имеет ресурсы для реализации прав и распоряжается ими.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности.
Центр действий:
1) Осуществляет действия по выполнению поставленных задач по решениям, принятым вышестоящим органом управления.
2) Управляет процессом, подпроцессом.
3) Организует их реализацию (согласование, координация, взаимодействие).
4) Ресурсы получает от вышестоящих органов управления.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности.
Как правило, в ТЦУ выделяются: руководители по ключевым бизнес- процессам, могут быть выделены отделы управления, при прямом подчинении директору.
Примеры.
Производственное предприятие: главный инженер (директор по производству), заместитель директора по экономике, коммерческий директор, главный бухгалтер, отдел кадров,  отдел внутреннего контроля, офис-менеджер.
Торговое предприятие:  директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, отдел кадров, офис-менеджер.
Основные проблемы в структурировании деятельности, как показывает практика:
- Не соответствие функций ЦУ реальным бизнес-процессам.
- Формальное, а не фактическое делегирование прав под задачи.
- Функции вменяются без определения параметров результатов (показателей), обоснования ресурсов для реализации задач.
- Не  соответствие лидеров поставленным задачам. Противоречие между целями организации и интересами руководителей ЦУ.
После структурирования ТЦУ, как центров решений и действий, производится проектирование содержания их работы.
Проектирование состоит в установлении: организационных основ работы; целей и задач ТЦУ; прав, полномочий, ответственности; необходимых ресурсов, порядка обеспечения;   оценочных показателей; взаимодействии с другими ЦУ; другие положения в зависимости от специфики предприятия и ТЦУ.
Проектирование формализуется в положениях о ТЦУ.
Проектирование служит основой для управления со стороны исполнительного органа: планирование, информация, контроль, оценка, стимулирование, развитие.
Образец структуры положения о ТЦУ.

Общие положения.
  • Основание для создания – организационная структура.
  • Роль и назначение для реализации стратегических целей.
  • Подчинение.
  • Порядок назначения топ - менеджера.
  • Структура ТЦУ утверждается генеральным директором по представлению руководителя  в соответствии с порядком его утверждения.
  • Обязанности всех сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
  • Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора.
  • На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
  • Где хранится Положения (у кого).

Функции – виды выполняемой работы (специализация).
Трудовые процессы.

Цели  - результаты.
Чего должно добиться ТЦУ, исходя из стратегии организации.

Задачи.
Какие действия должен осуществлять ТЦУ для реализации целей, какие вопросы решать.
Результирующие факторы работы ТЦУ.

Права и полномочия.

Ответственность руководителя ТЦУ.
Требования по выполнению определенных правил, действий, при выполнении задач, осуществлении прав и полномочий.

Необходимые ресурсы. Порядок получения и использования ресурсов.
Инфраструктура:
- помещение
- оборудование
- рабочие места
- нематериальные активы
- услуги
- инвентарь
Расходные материалы
Порядок формирования штатов и подбора персонала.
Показатели результативности и эффективности.
Внешний и (или) внутренний продукт работы.
Показатели деятельности организации по функциям и целям ТЦУ.
Показатели оценки работы ТЦУ.

Стимулирование.

Порядок взаимодействия с руководством, другими ТЦУ и подразделениями.
Внешнее и внутреннее взаимодействие.

Порядок информационного обмена.
Какую, где, когда формирует информацию. Отчетность.


3 этап. Проектирование структуры ТЦУ (вертикальная структура).
После установления структуры ТЦУ и формализации их работы, проектируется их вертикальная, внутренняя структура. Из каких звеньев состоит ТЦУ, то есть состав входящих подразделений или должностей, напрямую подчиняющихся руководителю ТЦУ.
Критерии выделения вертикальных центров управления (подразделений):
- Ключевые трудовые процессы в рамках ТЦУ, требующие специализации компетенций. Принятие и осуществление ответственных решений.
- Установленный внешний и (или) внутренний продукт деятельности. Что должно производить подразделение. Ответственность подразделения.
- Трудоемкость процессов.
- Размер, сложность инфраструктуры ТЦУ.
- Оценочные показатели результативности.
- Нормы управляемости и другие нормативы.
- Другие критерии в зависимости от особенностей организации.
Примеры.
ТЦУ – заместитель директора по экономике: планово – экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел информационных технологий.
ТЦУ - коммерческий директор: отдел маркетинга, отдел рекламы и пиар, отдел сбыта, отдел логистики.
Технология проектирования:
1. На основании критериев выделяются направления, которые определяют результаты  (трудовые процессы достижения результатов). Результаты выражаются в продукт(ы) работы.
Пример.   Коммерческий ТЦУ: маркетинг (информация о рынках, способах продажи); продвижение товара (реклама, прямые продажи, пиар); логистика товара. Продукт: рост продаж.
Бухгалтерия: учет внеоборотных активов; учет материалов; расчет заработной платы; учет себестоимости; отчетность. Продукт – информация о деятельности предприятия и ЦУ.
2. Устанавливаются результаты работы подразделений - оценочные показатели.
3. Определяются задачи и делегирование решений в рамках полномочий руководителя ТЦУ.
4. Устанавливаются необходимые ресурсы: инфраструктура, расходные ресурсы, информационное обеспечение.
5. Определяется необходимое взаимодействие с другими ТЦУ, подразделениями.
Проектирование формализуется в положениях о подразделениях, штатном расписании предприятия.
Проектирование служит основой для управления подразделениями внутри ТЦУ: планирование, информация, контроль, оценка, стимулирование, развитие.
Структура положения о подразделении аналогична структуре положения о ТЦУ, с учетом особенностей подразделения: функций, задач, процессов труда, результатов.
В зависимости от роли в бизнесе (статуса, уровня) подразделения могут  называться по разному: департамент, отдел, управление, состоят из бюро, секторов, групп и так далее. Подразделение может иметь внутреннюю структуру. Она создается в целях делегирования действий по определенным выбранным пунктам «материнского» подразделения. Делегирование может быть осуществлено по функциям, задачам, процессам. Подробность деления осуществляется от особенностей требуемых компетенций, масштабности действий, норм управляемости. Внутренняя структура закрепляется штатным расписанием. Проектирование деятельности дочерних осуществляется в положениях, разрабатываемых аналогично и на основе положения о «материнском» подразделении.

4 этап. Внутренняя структура  подразделений.
Структурирование каждого подразделения предполагает выделение внутренних подразделений (секторов, групп, бюро и прочих), ответственных за участок работы специалистов. Отличие в трудоемкости выполняемых функций (численности).
 Критерии выделения  дочерних подразделений:
- Ключевые трудовые процессы в рамках подразделения, требующие специализации компетенций.
- Установленная зона ответственности.
- Трудоемкость процессов.
- Нормы управляемости и другие нормативы.
- Другие в зависимости от особенностей организации.
Технология проектирования:
1. На основании критериев выделяются задачи подразделения, которые определяют результаты.
Пример.   Коммерческий отдел: рекламная группа; пиар специалист; бюро логистики товара.
Планово – экономический отдел: группа финансового планирования; бюро экономического планирования; специалист по планированию подразделений; специалист по нормированию труда; группа анализа финансово – хозяйственной деятельности.
2. Определяются задачи в рамках внутренних направлений и делегирование действий в рамках полномочий руководителя подразделения.
3. Устанавливаются необходимые ресурсы: инфраструктура, расходные ресурсы, информационное обеспечение.
4. Определяется необходимое взаимодействие с другими подразделениями и между внутриструктурными направлениями.
5. Устанавливаются показатели результативности внутриструктурных направлений.
Структура дочерних подразделений определяется штатным расписанием материнского подразделения.
Положения о внутриструктурных подразделениях разрабатываются по форме положения о подразделении, с учетом конкретных задач каждого подразделения.
5 этап. Проектирование профессионально – квалификационной структуры.
Проектирование штатного расписания описывается в статьях: «Проектирование организационной структуры», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Как разработать штатное расписание».
6 этап. Разработка должностных инструкций.
 Должностная инструкция - организационно-правовой документ, определяющий задачи, права, обязанности, ответственность и оценку сотрудника на занимаемой должности.
Должностная инструкция должна являться документом для практической организации работы сотрудника: им руководствуются, его исполняют, меняют в случае изменения условий. Должностная инструкция формально и фактически является частью трудового договора.
Должностная инструкция описывает модель труда по должностной позиции.
Должностная инструкция:
- разрабатывается руководителем соответствующего структурного подразделения совместно с отделом труда, либо службой персонала;
- согласовывается в установленном порядке;
- утверждается руководителем организации;
- доводится до работника под расписку, прилагается к трудовому договору.
Назначение ДИ:
- Рациональное распределение задач подразделения – делегирование обязанностей, прав, ответственности. Постановка задач сотрудников, планирование.
- Описание содержания труда (процессов) по должностной позиции.
- Правильный подбор и расстановка кадров.
- Организация рабочего места и обеспечение ресурсами.
- Четкое понимание сотрудниками, что должны делать.
- Объективность оценки работы сотрудников.
- Развитие потенциала сотрудников.
- Определение взаимодействия сотрудников внутри и вне подразделения.
- Разрешение трудовых споров.
Основой для создания должностной инструкции являются документы:
- Положение о подразделении.
- Штатное расписание.
- Тарифно-квалификационные справочники.
- Технологические карты процессов (операций).
- Корпоративные стандарты.
- Система мотивации.
Содержание должностной инструкции:
Общие положения.
Должностные обязанности.
Права и полномочия.
Ответственность.
Взаимодействие внутри коллектива подразделения и с другими подразделениями.
Показатели труда.
Мотивация.
Образец формы должностной инструкции.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Структурное подразделение - коммерческий отдел
Должность – начальник отдела
1.  Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и полномочия начальника коммерческого отдела.
1.2. Начальник отдела подчиняется коммерческому директору.
1.3. Начальнику отдела подчинены:
Начальник сектора реализации продукции.
Начальник бюро рекламы.
Старший кладовщик.
1.4. Начальник коммерческого отдела замещает коммерческого директора в случае его отсутствия.
1.5. Во время отсутствия начальника отдела его замещает начальник сектора реализации продукции.
1.6. Начальник отдела назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
1.7. Квалификационные требования: высшее образование, опыт работы по специальности не менее 7 лет, опыт работы начальником коммерческого отдела не менее 2 лет.
1.8. Начальник отдела осуществляет деятельность на основании действующего законодательства, нормативных актов РФ, трудового распорядка, настоящего положения, стандартами предприятия.
1.9. Должностная инструкция хранится: 1 экз – в отделе труда и заработной платы, 2 экз – в отделе кадров, 3 экз – у начальника отдела.
2. Должностные обязанности
 2.1. Соблюдение законодательства и нормативных актов РФ.
 2.2. Выполнение действующих стандартов предприятия и настоящего положения.
 2.3. Осуществляет руководство работой коммерческого отдела.
 2.4. Участвует в разработке маркетинговой стратегии, разрабатывает коммерческую стратегию.
2.5. Разрабатывает и реализует план продаж. Готовит проект бюджета коммерческого отдела в установленном порядке.
2.6. Обеспечивает выполнение всех договорных обязательств по поставкам продукции в соответствии с установленными регламентами. Осуществляет работу с претензиями покупателей. Контролирует выполнение обязательств по расчетам за продукцию в рамках лимитов.
2.7. Отвечает за логистику продукции к местам реализации.
2.8. Отвечает за выполнение планов и достижение установленных показателей деятельности отдела.
2.9. Вносит предложения по развитию направлений деятельности отдела.
2.10. Выполняет требования правил технологической, пожарной и экологической безопасности, производственной санитарии, правил и норм охраны труда, сохранения коммерческой тайны и другие требования, установленные стандартами предприятия.
3. Права и полномочия.
3.1. Права:
3.1.1. Знакомиться с проектами решений, касающимися деятельности отдела.
3.1.2. Использовать ресурсы в рамках установленных планами.
3.1.3. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями в пределах своей компетенции.
3.1.4. Запрашивать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей в соответствии с положением об отделе.
3.1.5. Осуществлять подбор специалистов отдела по согласованию с коммерческим директором и отделом кадров в рамках штатного расписания отдела.
3.1.6. Подписывать и визировать документы в пределах полномочий и в соответствии с регламентами.
3.1.7. Вносить на основании положений представления о назначении, перемещении и увольнении сотрудников структурного подразделения; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.
3.1.8. Планировать текущую и оперативную деятельность сотрудников.
3.1.9. Вносить на рассмотрение коммерческого директора предложения по улучшению деятельности предприятия и отдела и совершенствованию методов управления.
3.2. Полномочия:
3.2.1. Осуществлять действия, направленные на решение задач отдела в соответствии с положением об отделе, ответственностью.
3.2.2. Вести переговоры и переписку с должностными лицами:
- с потенциальными потребителями на основании утвержденных продажной и ценовой политик, коммерческих предложений, поручений коммерческого директора;
- с заказчиками на основании договоров, соглашений и других документов предприятия, доверенности;
- с поставщиками и контрагентами на основании условий, согласованных коммерческим директором;
- с другими должностными лицами сторонних организаций и органов на основании поручений, условий, согласованных коммерческим директором и доверенности.
3.2.3. Осуществлять взаимодействия в соответствии с положением об отделе.
3.2.4. Контролировать исполнение положения об отделе и настоящей должностной инструкции другими подразделениями. Докладывать коммерческому директору о нарушениях.
4. Ответственность начальника отдела.
4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных положением о коммерческом отделе, настоящей должностной инструкцией, согласно корпоративных регламентов,  в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3. За предоставление недостоверной информации по вопросам, входящим в компетенцию начальника отдела.
4.4. За разглашение информации, являющейся коммерческой тайной предприятия.
4.5. За невыполнение приказов, распоряжений и поручений.
4.6. За нарушение корпоративных регламентов и правил.
4.7. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
5. Результаты работы.
5.1. Исполнение положения о коммерческом отделе и настоящей инструкции.
5.2. Выполнение плана продаж.
5.3. Выполнение плана и бюджета отдела.
5.4. Деловая активность – внесение предложений по совершенствованию деятельности предприятия по задачам отдела и коммерческого отдела, реализация их после утверждения.
5.5. Отсутствие обоснованных претензий к работе отдела со стороны внешних и внутренних партнеров.
Должностные инструкции должны быть гибкими, то есть изменяться в соответствии с изменениями в труде и квалификации персонала.
Главное, ДИ должны быть рабочими документами, на основании которых осуществляется деятельность и управление персоналом, а не стопкой бумаг в ящиках.

7 этап. Разработка оценочных показателей.
Работа ЦУ должна быть направлена на достижение конкретных результатов работы, которые измеряются оценочными показателями. Разработка показателей базируется на установлении продукта деятельности  – целях деятельности каждого ЦУ. Продукция ЦУ может быть внешнего потребления (покупатели, поставщики, государственные органы и т.д.)  и внутреннего потребления (руководство, другие ЦУ). Показатели измеряют факторы успеха ЦУ (задачи): плановые показатели – чего должен добиваться ЦУ; фактические показатели – как реализован план. При организационном проектировании устанавливаются показатели, в практической деятельности определяются значения показателей по периодам.
Назначение системы показателей:
1) Измерение результативности – что не измеряется, тем сложно управлять.
2) Объективная оценка работы.
3) Информация к принятию решений смотря вперед. Планирование развития ЦУ.
4) Выявлять тенденции в возможностях и угрозах, слабостях и силе, а также рисках.
5) Устанавливать причины и следствия.
6) Балансировать ресурсы и оптимизировать затраты.
7) Обоснованно определять вознаграждение за результаты работы.
Требования к системе показателей:
- Количество показателей должно быть минимальным, но достаточным для оценки ЦУ.
- Показатели должны быть измеряемы (цифровые значения, либо определяемы, например выполнение плана мероприятий), контролируемы.
- Получение показателей должно поддерживаться информационной системой (достоверность и заданные сроки).
Примеры.
Коммерческий отдел (продукция – реализация товаров в соответствии с планом продаж): количество продаж (покупателей); выручка; выполнение договорных обязательств; затраты на коммерческую деятельность; динамика роста выручки в сопоставлении с затратами; прибыль от продаж; своевременность, достоверность отчетности; чистый приток денежных средств от продаж; отсутствие обоснованных внешних и внутренних претензий к отделу (исполнение положения об отделе).
Бухгалтерия (продукция – качественная внешняя и внутренняя информация): своевременность и достоверность всех видов учета в соответствии с информационной политикой и табелем предоставления отчетности; качество отчетности (положительное аудиторское заключение, акты проверок внутренним контролем и ревизионной комиссией, акты налоговых проверок); своевременность и правильность расчетов; отсутствие обоснованных внешних и внутренних претензий к отделу (исполнение положения об отделе).
Система оценки ЦУ должна быть увязана с системой показателей комплексной оценки деятельности предприятия.
Например.
Система комплексной оценки результатов предприятия:
1. Показатели реализации стратегии за период (ответственность руководства предприятия): рыночной, ресурсной, кадровой и других.
2. Показатели оценки уровня организации и управления ( в том числе по стандартам ISO 9000, 9004, 19011, 10014, 14001 и другим. Ответственность руководства предприятия.
3. Финансовые показатели деятельности за период на основании отчетности (ответственность руководства предприятия).
4. Совокупность показателей деятельности подразделений (ответственность ЦУ).
Сопоставление показателей ответственности руководства предприятия и ЦУ позволяет выявлять сильные и слабые стороны деятельности по направлениям деятельности, угрозы и риски, а также возможности для развития деятельности. Это учитывается в планах развития предприятия и ЦУ.
Но главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий. Недостаточно иметь индикаторную панель, нужно правильно и умело применять для повышения результативности и эффективности!

Словарь основных терминов.
Деятельность - специфически человеческая форма активного отношения к окружающему миру, содержание которой составляет его целесообразное изменение и преобразование.
Всякая деятельность включает в себя цель, средство, результат и сам процесс, и, следовательно, неотъемлемой характеристикой деятельности является ее осознанность. Работа, систематическое применение своих сил в какой - нибудь области.
Должность - занятие, место, пост, состоять на службе, звание. Быть у дел. Служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей. Служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу. Установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания той или иной организации, определяющая содержание и объем полномочий, размер денежного содержания и положение в иерархической структуре организации лица, ее замещающего.
Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция:
- разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем;
- подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком;
- утверждается первым руководителем организации;
- согласовывается с юристом;
- доводится до работника под расписку.
Задача – поручение, задание, вопрос, требующий решения на основе определенных знаний, размышлений и действий.
Качество  информации  для  решения  -  степень  соответствия  совокупности  сведений  предъявляемым  требованиям  к  информации:  достоверность,  сопоставимость,  обоснованность,  конкретность,  системность,  своевременность.
Качество  решения  -  совокупность  параметров  решения,  удовлетворяющих  конкретных  потребителей  и  обеспечивающих  реальность  осуществления.
Критерий  (лат.  – kreterion)  - средство  для  суждения,  признак,  на  основании которого  производится  оценка.
Организация  -  сообщаю  стройный  вид,  устраиваю  (лат.)  -  внутренняя  упорядоченность,  согласованность  процессов  и  действий,  ведущих  к  достижению   целей.
Организация бизнеса подразумевает:

  • Наличие миссии (полезность бизнеса для общества).
  • Соблюдение принятых ценностей в отношениях с клиентами, партнерами, поставщиками, персоналом, государством.
  • Четко и ясно поставленные бизнес цели.
  • Стратегию достижения целей.
  • Организационную структурированность бизнеса – систему принятия и исполнения решений (стратегии).
  • Порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры  – система корпоративных стандартов.
  • Технология выполнения бизнес – процессов.
  • Наличие необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес - процессов.
  • Показатели оценки результатов.

Показатель  -  выражение  зависимости.
Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатели - инструмент, обеспечивающий возможность проверки и оценки плановых и фактических результатов.
Положение - нормативный акт, устанавливающий права, обязанности, формы, порядок деятельности, ответственность структурных подразделений и персонала организации.
Специалист - работник, умственный труд которого:
- отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью;
- требует специального образования.
Структурное подразделение - выделенная часть организационной структуры предприятия, объединяющая работников, выполняющих установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач в рамках определенных функций и технологических процессов. Права в структуре – принятие определенных решений, осуществление конкретных действий, распоряжение необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач.
Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.
Процедура (лат.procedo – продвигаюсь) – установленный порядок ведения, рассмотрения какого – либо дела.
Регламент (от франц. Reglement  правило) – совокупность правил, определяющих порядок деятельности.
Ресурсы – вспомогательные средства: денежные  средства,  запасы,  ценности,  возможности,  источники  средств  и  доходов, которые необходимы структурному подразделению для выполнения возложенных на него функций, задач, осуществления процессов.
Решение  -  намерение  сделать  определенные  действия  по  достижению  цели.
Система  -  целое,  составленное  из  частей  (греч.)  -  взаимосвязанное  сочетание  каких  -  либо  частей,  образующих  единое  целое.
Способ  -  последовательный  порядок  действий  достижения  целей,  результатов.
Средства  -  предмет  для  какой  -  нибудь  цели,  например деньги.
Стратегия – искусство побеждать, как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления и способов достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов.
Структура  -  способ  сочетания  составных  частей  системы  для  достижения цели.
Тарифно-квалификационный справочник - нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.
Технология  (греч.  искусство,  мастерство)  -  совокупность  методов  обработки,  изготовления,  изменения  свойств,  формы  в  процессе  последовательного воздействия на объект.  Способы  воздействия  на  материалы,  сырье  орудиями  производства.
Управлять  -  направлять  движение.
Управление бизнесом подразумевает:

  • Планирование деятельности.
  • Воздействие на уровень и взаимодействия персонала (руководство, обучение, развитие, командообразование и другие способы).
  • Сбор, обработку и предоставление информации.
  • Анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.
  • Контроль деятельности.
  • Мотивацию и стимулирование за результаты деятельности.                        

Функция  -  вид  выполняемой  работы.
Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.







Комментариев нет:

Отправить комментарий