среда, 23 марта 2011 г.

Модель управления бизнесом


"Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу" (П. Друкер)

Чтобы деятельность воплощалась в эффективные результаты – нужна система направления и координации решений и действий, ресурсов на цели организации, воздействия на персонал. Таким общепризнанным инструментом является управление деятельностью.
В статье изложена краткая модель управляющей системы, ее влияние на результативность и эффективность, приведены структура и содержание основных подсистем, технологии их создания и функционирования.
Содержание статьи:
1.    Что такое управление деятельностью. Роль и значение управления.
2.    Структура системы управления.
3.    Проектирование системы управления:
- моделирование стратегического управления;
- моделирование годового управления.
4.    Проектирование подсистем управления:
- подсистема управления маркетингом;
- подсистема планирования и бюджетирования;
- подсистема информации, измерения и оценки;
- подсистема контроля;
- подсистема анализа;
- подсистема оперативного управления;
- подсистема функционального обеспечения;
- подсистема мотивации.
5.    Влияние системы управления на результативность и эффективность.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Организация и управление служат для того, чтобы сделать усилия производительными (П. Друкер).
Суть деятельности (алгоритм получения результата):
    цель – стратегия - тактика  - задачи из целей – процессы – ресурсы – труд - результат
Цель – что достигнуть. Стратегия – как достигнуть цели.
Тактика – как организовать и управлять реализацией стратегии.
Процессы – технология получения результата.
Ресурсы – средства получения результата.
Труд – интеграция результата (решения – выбор из альтернатив, как получить результат, действия – активность по выполнению решений, взаимодействие - процесс объединения действий в направлении цели).
Деятельность характеризуется результативностью – что достигнуто, и эффективностью – как достигнуто.
    Результативность – получение рыночных, финансовых, социальных результатов, выражающихся в удовлетворении потребностей, выручке, доходах, налогах, заработной плате и других выгодах.
    Эффективность - относительный эффект получения результатов деятельности, определяемый как отношение результата к затратам, обусловившим его получение. Эффективность выражается в получении прибыли, росте капитала.
Результативность деятельности достигается во внешней среде на основании достижений во внутренней среде, эффективность (затраты) определяется внутренней средой.
Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов. Управление — это осознанный процесс, когда управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий.
Управление, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.
    Субъекты деятельности:
1.    Собственники.
2.    Руководители.
3.    Государство.
4.    Сотрудники.
5.    Контрагенты: поставщики, инвесторы, кредиторы и т.п.
    Объекты деятельности:
    Внешняя среда: потребитель, товар, рынки, удовлетворение потребителя и других заинтересованных сторон.
    Внутренняя среда: процессы,  ресурсы, труд, интеграция в продукцию.
Объект  -  явление,  предмет  на  который  направлена  деятельность.
Субъект – кто принимает решения и осуществляет действия.
Управление - система воздействия на труд, ресурсы в процессах в рамках организационной системы в направлении критических факторов успеха. Способ выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.
Управление, возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат.
К. Маркс, писал: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".
    Разумная деятельность предполагает организацию, то есть разделение деятельности на составные части (разделение труда), обеспечение труда ресурсами, и управление, то есть воздействие на соединение возможностей и усилий участников для достижения общих интересов и получения результатов. Управление – неотъемлемая часть целенаправленной деятельности, позволяющее вкупе с организацией добиваться эффективных результатов. 
Схема экономики предприятия.


Подробнее смотри статью «Управление экономикой предприятия».

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Качество труда работника определяется не работником, а системой управления его трудом (Концепция всеобщего менеджмента). Система управления объектом всегда сложнее самого объекта (неизвестный автор).
    Управлением решаются следующие задачи:
    Направление действий на реализацию стратегии, достижение поставленных целей по принятым решениям.
    Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).
    Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для  решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.
    Определение методов достижения стратегических целей.
    Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.
    Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов. Распределение ресурсов между центрами управления. Сбалансированность деятельности.
    Оперативное управление деятельностью. Воздействие на деятельность персонала: административное руководство, мотивация, психологическое влияние.
    Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.
    Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.
    Контроль и анализ деятельности, результатов.
    Достижение желаемых количественных и  качественных целевых показателей деятельности.
    Восприятие настоящих и будущих изменений.
    Управленческие факторы результативности:
1.    Целенаправленность деятельности.
2.    Правильность, обоснованность, оперативность решений и действий.
3.    Наличие необходимых и достаточных ресурсов для выполнения решений, действий.
4.    Координация и сбалансированность деятельности. Производительность системы определяется самым узким местом.
5.    Производительность взаимодействия на основании заинтересованности всех участников.
    Управленческие факторы эффективности:
1.    Правильность и трудоемкость действий и взаимодействия.
2.    Рациональность используемых ресурсов.
3.    Оптимизация затрат ресурсов и рисков.
    Система управления должна включать в себя набор инструментов для воздействия на субъекты и объекты в рамках организации деятельности.
    Подробнее о структуре и содержании организационной системы смотри статью «Модель организации бизнеса».
    Инструментами управления являются способы (подсистемы) и методы управления.
Способ  -  последовательный  порядок  действий  достижения  целей,  результатов. Способы – направления действий,  что нужно делать, чтобы добиться результатов. Способы применяются в виде подсистем управления.
Метод - совокупность приёмов и операций теоретического и практического характера, подчинённых решению конкретной задачи в способах управления. Методы – инструменты применения способов, с помощью чего будем делать.
    Выбор способов управления (структуры системы управления) производится на основе достижений науки управления, опыта развития цивилизаций, масштабов деятельности, компетенций управляющих и других основаниях.
Общемировая теория и практика определила следующие ключевые способы управления (подсистемы):
    Маркетинг, мониторинг внешней среды и рынков (как система восприятия изменений внешней среды).
    Планирование и бюджетирование деятельности. Модель управления ресурсами.
    Оценка и измерение хозяйственных операций, используемых ресурсов и других  аспектов деятельности. Сбор, обработка и предоставление информации.
    Контроль финансово – хозяйственной деятельности.
    Анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.
    Функциональное обеспечение решений и действий.
    Оперативное управление (административное руководство, мотивация, психологическое воздействие).                
Количество, содержание и объем применяемых способов управления устанавливается руководством в зависимости от:
    Видов деятельности и их количества.
    Масштабов деятельности.
    Форм собственности.
    Стиля управления.
    Других особенностей.

Назначение отдельных управленческих подсистем:


Управленческие способы (подсистемы)
Назначение систем
Подсистема маркетинга  и мониторинга внешней среды и рынков

Сбор, изучение и использование информации об изменениях внешней среды для своевременного реагирования на них, внедрения инноваций
Подсистема планирования и бюджетирования

Направляет на цели, формирует и распределяет ресурсы между процессами, центрами управления, координирует действия, обеспечивает  балансирование узких мест, взаимодействие в деятельности, обосновывает выполнение поставленных задач
Подсистема информации, измерения и оценки

Принятие правильных и обоснованных решений, обеспечение правильных и рациональных действий
Измерение и оценка результативности и эффективности деятельности
Подсистема анализа и контроля

Выявление возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности, резервов развития
Оптимизация затрат ресурсов
Предотвращение отрицательных результатов, злоупотреблений, организационных патологий
Подсистема функционального обеспечения решений и действий

Функциональная поддержка решений и действий
Обоснованность экономическая, финансовая, юридическая и другие специализированные функции
Оптимизация рисков
Подсистема управляющего воздействия (оперативного управления)
Практическое применение управляющей системы в рамках организации для достижения результативности и эффективности деятельности

Управление, синтезируя возможности участников деятельности, должно порождать синергию достижений: сложение, а еще лучше умножение усилий в достижении результатов.
Синергия, синергический эффект (греч. synergós — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.
    Управление должно быть комплексным и системным, чтобы обеспечить  наилучшую результативность и эффективность действий.
Комплексность (от лат. complexus-связь) – состав систем, взаимосвязанность элементов.
Система  -  целое,  составленное  из  частей  (греч.),  взаимосвязанное  сочетание  каких  -  либо  частей,  образующих  единое  целое и обладающих дополнительными свойствами, которыми не обладают отдельные части.
Комплексность управления заключается в достаточном и необходимом наборе средств, обеспечивающих получение эффективных результатов от решений и действий. Комплексное применение систем управления, как показывает практика, способствует более высокой производительности труда, рациональному соединению ресурсов, повышению качества и оперативности решений, эффективности действий.
 Системность управления заключается во взаимодействии  комплекса средств для оптимизации результатов.  Системность достигается посредством: предпринимательских способностей руководителя, постановкой задач персоналу, назначением ответственного, вменением обязанностей по организации руководителям всех уровней  управления, включением оценок организации в систему стимулирования, осуществлением контроля  качества организации и управления со стороны высших органов управления, анализом результативности и эффективности решений и действий, другими способами. 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Место организации и управления в результативности деятельности:
Видение _ Миссия _ Цели _ Стратегия _ Организация _ Управление _ Результаты
Результативность и эффективность реализации стратегии определяются мастерством, искусством лидеров в построении и практическом применении системы управления реализацией стратегии (тактики) для синтеза процессов, ресурсов, труда. Управление есть составная часть тактики деятельности.
Схема  системы управления деятельностью.


Проектирование системы управления осуществляется по уровням (видам). 
Виды управления по перспективе решений и действий: стратегическое, текущее, оперативное.
Стратегическое управление – это теория действий. Как реализовать стратегический потенциал.
Текущее (годовое) управление – как теорию превратить в практические действия. Как формировать экономический потенциал.
Оперативное управление – практика действий. Как экономический потенциал воплотить в реальные, фактические достижения.
Подробнее в статьях «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала».
    Стратегическое управление есть разработка системы управления в тактике.
Назначение тактики – воплощение стратегии, через организацию и управление решениями и действиями, ресурсами и капиталом в направлении поставленных стратегических задач, созидая ценность деятельности, наращивая рыночные позиции, увеличивая капитал.
Тактика направлена на создание внутреннего, экономического потенциала деятельности (активы - ресурсы), реализацию стратегии в бизнес-процессах (локальные стратегии) посредством систем организации и управления деятельностью, внутрикорпоративного управления.
Тактика – моделирование систем организации и управления деятельностью: процессами, трудом, ресурсами.
Тактика включает в себя:
    Локальные стратегии (политики*): маркетинговую, производственную,  сбытовую, кадровую и финансовую.
    Системы организации процессов, ресурсов  и труда для практической реализации стратегии (организационную систему).
    Системы управления процессами, трудом, ресурсами (система управления).
*Политика в управлении - основные принципы, нормы и порядок деятельности.
    Тактика – моделирование систем реализации стратегии, на основании целей и стратегии их достижения:
1.    Модель ресурсов.
2.    Модель организации.
3.    Модель управления.
Роль инструментов тактики в обеспечении результативности и эффективности приводится в таблице.


Инструменты управления
(содержание)
Результативность деятельности
Эффективность деятельности
Постановка целей
Прогноз результатов реализации идеи.
Проекции целей: потребитель, товар, рынок, финансовые результаты.
Направление деятельности (решений и действий), формулирование результатов.
Оценочные ориентиры достижений.

Стратегия реализации целей
1.Ключевые факторы, определяющие достижение целей.
2. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.
3.Выбор основного пути.
4.Способы реализации пути.
5.Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.
6.Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы и капитала для финансирования.
7.Тактика - система управления реализацией стратегии.
Показатели стратегического потенциала.
Критические факторы успеха.
Путь, сценарий достижения результатов.
Критерии для решений и действий.
Обоснование реальности воплощения идеи и целей.
Разработка локальных процессных и ресурсных стратегий.

Выгодность, оправданность реализации стратегии.
Выбор наиболее рационального пути и средств реализации целей из альтернатив
План рентабельности идеи и целей.
Модель управления ресурсами
1.Потребность в ресурсах – определение структуры необходимых и достаточных стратегических ресурсов.
2.Маркетинг необходимых ресурсов (исследование, описание).
3.Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов деятельности, качество стратегических ресурсов.
4.Определение источников ресурсов.
5.Установление способов привлечения.
6.Определение стоимости ресурсов.
7.Формирование активов и пассивов.
8.Организация и управление ресурсами.
9. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления. Координация и балансирование использования ресурсов. Взаимодействие и соединение ресурсов.
10.Оптимизация затрат ресурсов.
11.Результаты деятельности.
Стратегический потенциал
Экономический потенциал
Определение количества, качества, стоимости необходимых и  достаточных ресурсов для реализации стратегии и воплощения целей.
Производительность ресурсов.
Конкурентные преимущества за счет ресурсов.
Ресурсные критерии для решений.


Оптимизация затрат ресурсов.
Добавочная стоимость, прибыль, чистый денежный поток, гуд-вилл.
Модель организации деятельности
1.Миссия и ценности.
2.Проектирование бизнес – процессов.
3.Организационная структура.
4.Установление правил и процедур принятия решений и осуществления действий.
5.Подбор, расстановка кадров, оплата труда.
6.Создание инфраструктуры на основе модели ресурсов.
7.Своевременное и бесперебойное обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами.
Качество, оперативность решений.
Качество, оперативность, количество, стоимость действий.
Взаимодействие в труде. Производительность труда.
Разделение труда для повышения производительности за счет компетенций.
Количество, качество ресурсов.
Производительность ресурсов.
Формирование организационного и социального капитала.
Рациональность действий – оптимизация затрат ресурсов. Обоснованность и количество привлекаемых ресурсов.
Обоснованность решений и действий, оптимизация рисков деятельности.

Модель управления деятельностью
1.Маркетинг и мониторинг внешней среды и рынков.
2.Функциональное обоснование и обеспечение решений и действий.
3.Планирование и бюджетирование.
4.Измерение и оценка хозяйственных операций, активов, пассивов и других  аспектов деятельности.
5.Сбор, обработка и предоставление информации.
6.Контроль и анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.
7. Воздействия на персонал для эффективных результатов.
Мотивация и стимулирование за результаты деятельности.                         

Качество, оперативность решений.
Качество, оперативность и количество действий.
Синергия взаимодействия.
Преобразование ресурсов в продукцию – фактические результаты.
Формирование экономического потенциала и воплощение его в фактические достижения.
Рациональность, согласованность действий – оптимизация затрат.
Обоснованность и количество используемых ресурсов.
Обоснованность оперативных решений и действий, оптимизация рисков деятельности.

Подробнее о стратегии и ресурсах смотри статьи «Модель разработки стратегии», «Модель управления ресурсами».

Технология разработки тактики:
1.    Организация деятельности – разработка бизнес-процессов, организационной структуры, инфраструктуры, правил и других организационных систем.
2.    Разработка локальных, управленческих стратегий (политик).
3.    Разработка систем управления.
4.    Интеграция систем для оптимизации деятельности.
5.    Применение тактических систем на практике.
Тактика по содержанию уникальна для каждого конкретного предприятия, но имеет общие формы построения основных систем.
Итак, в рамках тактики производится разработка модели системы стратегического управления.
 Разработка модели управления предусматривает:
1.    Выбор совокупности способов управления.
2.    Разработка модели управления.
3.    Проектирование подсистем управления: назначение, задачи, содержание, методы, инструменты функционирования.
4.    Проектирование синтеза (интеграции) систем путем взаимодействия, воздействия на факторы результативности (процессы, ресурсы, труд персонала) для синергии.
5.    Установление результатов управления – показателей эффективности системы.
    Проектирование системы управления производится на основании (вход системы):
    Знаний, информации по теории управления. Практики (опыт) управления, то есть квалификации, мастерства проектировщика.
    Законодательных и нормативных актов по регулированию управления. Устава организации.
    Организационной системы: стратегия, бизнес-процессы, организационная структура, корпоративные стандарты, модели управления ресурсами, организации труда.
    Локальных стратегий: маркетинговой,  производственной, сбытовой, кадровой, финансовой.
    Реализация стратегии осуществляется через основные бизнес-процессы: маркетинг (информация о внешней среде), производство продукта (создание товара), сбыт (продажа товара на рынке). Реализация стратегии воплощается персоналом и выражается в рыночных, финансовых, стоимостных результатах. Поэтому необходима разработка локальных стратегий.
    Локальные стратегии (политики) уточняют, как будет реализовываться генеральная стратегия через основные процессы деятельности, труд  и финансовое обеспечение.
    Стратегии и (или) политики - определяется в основном масштабами деятельности.
Структура локальных, управленческих стратегий:
►    Маркетинговая стратегия.
►    Производственная (технологическая) стратегия.
►    Сбытовая стратегия.
►    Кадровая стратегия.
►    Финансовая стратегия.
Направления маркетинговой стратегии – как влияет внешняя среда на реализацию стратегии.
1.    Политическая среда.
2.    Макроэкономическая среда.
3.    Микроэкономическая (отраслевая) среда.
4.    Социальная среда.
5.    Технологическая и инновационная среда.
6.    Рынки ресурсов.
7.    Рынки сбыта.
8.    Рынки инвестиций.
9.    Мониторинг изменений.
10.    Показатели результативности.
11.    Ресурсы на  маркетинг.
Направления производственной стратегии –  как внутренняя среда влияет на реализацию стратегии.
1.    Технология действий в зависимости от вида деятельности (производство, торговля, оказание услуг и другие).
2.    Процессы и операции в действиях.
3.    Необходимые  ресурсы для действий.
4.    Средства производства и инфраструктура для действий.
5.    Научно – технический уровень.
6.    Квалификационный уровень. Трудоемкость операций и численность персонала.
7.    Способы производства: самостоятельно, аутсорсинг.
8.    Инновации.
9.    Мониторинг изменений во внешней среде (наука, конкуренты и другое).
10.    Показатели результативности.
Направления сбытовой стратегии –  реализация возможностей внутренней среды во внешней среде.
1.    Упаковка товара.
2.    Логистика товара.
3.    Реклама.
4.    Пиар торговых марок и бренда.
5.    Стимулирование покупателя (скидки, лотереи, обмен нового на старый и другие).
6.    Сервис, обслуживание, гарантии.
7.    Условия продажи (сделки, финансирование: кредиты, факторинг, мерчендайзинг и другое).
8.    Анализ и мониторинг продаж.
9.    Мониторинг потребительского рынка.
10.    Показатели результативности.
11.    Ресурсы на продвижение и сбыт.
Направления кадровой стратегии –  какие кадры будем привлекать, как будем увеличивать кадровый, организационный и социальный капиталы.
1.    Выбор кадровой стратегии.
2.    Кадровая политика: подбор, расстановка, перемещение кадров для выполнения стратегий, способы привлечения персонала (наем, подряд и другие).
3.    Организация труда: условия, квалификация, мотивация и другие.
4.    Методы управления персоналом - взаимодействия персонала для получения синергетического эффекта от деятельности.
5.    Развитие персонала, удержание персонала и достижение превосходства над конкурентами в компетенциях, условиях труда, социальной удовлетворенности персонала, заинтересованности от участия в бизнесе
6.    Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов.
7.    Мониторинг внешней среды по направлению: инновации.
8.    Показатели результативности.
Направления финансовой стратегии –  как будем управлять с позиций стоимостной оценки решений, действий, результатов.
1.    Выбор финансовых стратегий: роста выручки, роста прибыли, роста капитала.
2.    Финансовая политика: способы, методы финансирования, учетные системы, политики и другие аспекты.
3.    Формирование активов для реализации стратегий.
4.    Привлечение капитала для реализации и как результат реализации бизнес целей.
5.    Эффективность получения доходов (прибыли) в процессе эксплуатации активов (расходы).
6.    Оптимизация денежных потоков, ликвидность баланса.
7.    Обеспечение роста капитала, повышение его ценности за счет гуд-вилла.
8.    Баланс прибыли и рисков.
9.    Маркетинг и мониторинг рынков финансовых ресурсов.
10.    Мониторинг внешней среды по направлению: инновации финансового управления.
11.    Показатели результативности.
Для управленческих стратегий, разрабатываем ключевые показатели эффективности, используя различные методы и факторы, влияющие на достижение определенных уровней выполнения показателей (система сбалансированных показателей и другие способы).
В управленческих стратегиях обязательно уточняются ресурсы и капитал, необходимые для их реализации.
    На проектирование системы управления оказывает влияние выбор стиля управления.
Стили управления:   
    Индивидуальное, личностное управление характеризуется тем, что бразды правления, права и полномочия сосредоточены у одного лица, именуемого начальником, руководителем. Индивидуальное управление реализует так называемый принцип единоначалия, согласно которому принятие управленческих решений осуществляет и несет за них ответственность одно определенное лицо.
    Коллективное управление, руководство, когда субъект управления представляет коллегиальный орган, вырабатывающий и принимающий решения сообща, с учетом мнений и предложений участников процесса выработки решений и лиц, входящих в состав органа управления.

Технология проектирования системы управления.
         Моделирование стратегического управления.
Стратегическое управление – это постановка стратегических задач от владельцев к исполнительной дирекции.
Стратегическое управление – разработка системы управления реализацией стратегии. Определение способов и методов для реализации стратегического потенциала деятельности.
    Задачи стратегического управления:
1.    Разработка системы управления деятельностью. Проектирование подсистем управления. Синтез в единую систему.
2.    Прогнозирование стратегического потенциала, ключевых показателей результативности.
3.    Определение основных направлений воздействия на критические факторы успеха.
    Методологическая база: теория управления, стратегия бизнеса, управленческие стратегии, организационная система, маркетинговая и другая информация, законодательство и нормативная база, компетенции разработчиков, выбранные методы управления и другие основания.
     Структура стратегического управления:
    Критические факторы успеха.
    Стратегический потенциал. Ключевые показатели результативности и эффективности.
    Способы (подсистемы управления). Методы стратегического управления.
    Основные направления оптимизации влияния на факторы для достижения запланированных показателей развития организации.
    Основные способы стратегического управления: планирование, контроль, анализ.
Для разработки стратегического управления используются различные методы по выбору, например:
-    Management by Objectives – управление по задачам. SMART. П.Друкер
-    7-S framework McKinsey. Концепция 7s – общие ценности на цели организации.
-    PEST analysis –анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов.
-    SWOT analysis.
-    Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).
-    Critical Success Factors – критические факторы успеха.
-    Key Performance indicators – ключевые показатели эффективности.
-    Knowledge Management – управление знаниями.
-    Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)
-    Strategic Risk management –стратегическое управление рисками (Сливоцки, Дрзик).
-    Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).
-    Kaizen – постепенное, непрерывное изменение (улучшение).
-    Total quality management (Деминг) – комплексное управление качеством.
-    Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).
-    Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).
-    Theory of reasoned action – теория обоснованного действия
-    Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
-    Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).
-    Другие теории и методы управления. Смотри www.12manage.com.
    Технология стратегического управления.
    1 этап. Критические факторы успеха.
    На основании генеральной и локальных стратегий, организационной системы выделяются критические факторы успеха.
    Структура факторов:
-    Потребители – товар – рынок.
-    Процессы – ресурсы – труд.
    2 этап. Стратегический потенциал. Показатели результативности.
    На основании входа системы (знаний, информации, нормативных документов, стратегий, организационной системы, выбранных методов) определяются показатели результативности по критическим факторам. Проектируется система показателей комплексной оценки деятельности.
    Осуществляются прогнозные оценки стратегического потенциала и ключевых, стратегических показателей деятельности (не более 10).
    3 этап. Определение способов управления и их содержания. Моделирование способов управления.
«Неудачи в подготовке, подготовка к неудаче» (Ломбарди).
На основании входа системы (знаний, информации, нормативных документов, организационной системы) определяются способы и методы управления деятельностью, то есть посредством чего будет осуществляться реализация стратегии.
    Организационная система (основа для управления):
1)    Стратегия организации и локальные стратегии.
2)    Систему организации бизнес – процессов производства, реализации товара и управления, труда работников.
3)    Систему принятия и исполнения решений – организационная система: структура центров ответственности, положения о центрах, штатное расписание, инструкции.
4)    Систему организации труда, подбора, расстановки и обучения кадров.
5)    Систему корпоративных стандартов.
6)    Систему инфраструктуры бизнеса, рабочих мест (система ресурсов).
7)    Систему обеспечения ресурсами и развития их качества.
    Стандартные способы управления (структура системы управления):
1)    Подсистема управления маркетингом внешней среды и рынков.
2)    Подсистема планирования и бюджетирования. Модель управления ресурсами.
3)    Подсистема  измерения, оценки, информационного  обеспечения.
4)    Подсистема контроля и анализа.
5)    Подсистема  руководящего воздействия на персонал (оперативного управления).
    Как правило, каждой деятельности (коммерческой, некоммерческой, государственной) требуется применение совокупности указанных способов.  Отличия в содержании и объеме управленческих функций в подсистемах управления.
Результат стратегического моделирования:
    Выбор структуры системы управления (состав ключевых способов).
    Проектирование подсистем управления.
     Каждая подсистема проектируется в разрезе:
1.    Система – определение.
2.    Система – назначение: почему необходима система, какие задачи решает, что дает, что в альтернативе, если не применять.
3.    Структура (состав) системы.
4.    Объекты управления, на что направлена система: решения в действия, ресурсы, результаты.
5.    Как применяется система – способы и методы.
6.    Как синтез с другими системами.
7.    Как система влияет на результаты и эффективность.
   
Моделирование текущего управления.
Текущее управление – постановка задач от исполнительной дирекции к центрам управления (подразделениям).
Система текущего управления обеспечивает реализацию стратегического управления, с учетом конкретизации условий хозяйствования в текущем году, достижений прошлых периодов, что позволяет сбалансировать достижение результатов по каждому направлению стратегии, выявить необходимые ресурсы, распределить их между центрами управления, консолидировать усилия в достижении стратегических целей.
Текущее управление состоит в конкретизации стратегии деятельности в параметрах текущего года.
Назначение текущего управления – формирование экономического потенциала, воплощение стратегии в конкретном периоде: постановка задач, установление параметров деятельности на текущий год (показатели, индикаторы), распределение заданий, ресурсов по бизнес-процессам,  центрам управления в соответствии с выбранными методами, а также основные действия для реализации задач (план ключевых мероприятий).
 Система текущего управления определяет конкретные задачи и действия по реализации стратегии в годичной перспективе – что сделать в текущем году, чтобы реализовать стратегию. Какой должен быть экономический потенциал (активы, пассивы), чтобы достичь запланированных показателей результативности и эффективности.
Экономический потенциал – оценка необходимых возможностей внутренней среды (процессы, ресурсы, труд) для реализации стратегического потенциала. Служит основой получения практических результатов. Выражает продукционную мощность активов и нормативную эффективность на основании произведенных инвестиций и текущих издержек.
Задачи текущего управления:
1.    Конкретизация генеральной и соответственно локальных стратегий для текущего года: ключевые цели, планируемые достижения, их параметры. Определение  экономического потенциала (изменений в потенциале: активах и пассивах) на планируемых период: показатели результативности и эффективности деятельности. Что должно быть достигнуто в текущем году.
2.    Разработка конкретных, основных мероприятий, сроков, ответственных по достижению показателей реализации стратегий. За счет, каких действий будут достигнуты цели.
3.    Конкретизация задач центрам управления и установление параметров деятельности на год (показатели результативности и эффективности). Состав и содержание функций управления для текущего периода (уточнение, изменение). Установление необходимого функционального обеспечения деятельности для координации и взаимодействия центров управления, соединения, взаимодействия, взаимовлияния в системе ресурсов.
4.    Определение потребности в ресурсах, источниках их финансирования с учетом текущих параметров.
5.    Оптимизация производительности и затрат ресурсов посредством функций управления: маркетинга, планирования, мотивации. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансирование деятельности.
6.    Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.
7.    Формализация задач и показателей деятельности перед центрами управления в организационных и управленческих документах.
    Методологическая база: стратегия бизнеса, управленческие стратегии, организационная система, система стратегического управления, маркетинговая и другая информация, законодательство и нормативная база, компетенции разработчиков, выбранные методы управления и другие основания.
В разработке текущего управления используются различные методы по выбору, например:
    SMART (П. Друкер).
    МЕСЕ (метод компании МакКинси).
    Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
    SWOT analysis.
    Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).
    Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шарпе, Трейнор, Линтнер).
    Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).
    Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.
    Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.
    DuPont model – модель Дюпона.
    РСФО, IFRS, GAAP - стандарты финансовой отчетности.
    И другие в зависимости от выбора компании, содержания и масштабов деятельности.
Экономические показатели:
    EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).
    EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.
    EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов,  налогов и амортизации.
    EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.
    CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.
    MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.
    WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.
    Cash Flow from Operations – денежный поток от операционной деятельности.
    Cash Flow Return on Investment – доходность инвестиций на основе денежного потока.
    Cash Ratio – коэффициент денежной ликвидности.
    Cash Value Added – денежная добавленная стоимость.
    Discounted Cash Flow – дисконтированный денежный поток.
    Другие коэффициенты по денежной наличности.
    Другие экономические показатели.
    Структура (содержание) текущего управления:
    Цели на год по проекциям: потребители, товар, рынок.
    Параметры текущего года: экономический потенциал, ключевые показатели результативности и эффективности.
    Основные мероприятия по достижению параметров, в том числе по основным бизнес-процессам, функциям управления.
    Задачи по центрам управления. Показатели результативности центров управления.
    Определение номенклатуры и расчет ресурсов для реализации задач. Показатели эффективности центров управления.
    Организационные и управленческие документы, формализующие цели, задачи, мероприятия, параметры текущего управления: планы, бюджеты и другие документы в соответствии с системой корпоративных стандартов.
                                                      Технология разработки текущего управления.
1 этап. Цели на текущий год.
     На основании генеральной стратегии и локальных стратегий, стратегического управления, маркетинговой информации  в ракурсах: потребители, товар, рынок, исходя из возможностей внутренней среды (процессы, ресурсы, труд), имеющихся достижений, конкретизируются цели на текущий год.
    Цели должны устанавливаться на основании методов SMART, МЕСЕ.
Разработка целей базируется на принципах SMART:
    Specific – конкретная
    Measurable - измеримая
    Achievable – достижимая
    Results-based – ориентированная на результат
    Time-oriented – ориентированная на время
Принцип МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».
2 этап.  Основные направления действий (мероприятия) по достижению задач. Что должны сделать, чтобы достигнуть целей.
    Руководствуясь целями, причинно – следственными связями, на основании организационной системы, стратегической системы управления, проектируются конкретные, ключевые направления действий по реализации целей. На основании действий и показателей результативности, разрабатывается (уточняется) дерево исходящих задач и показателей по основным бизнес-процессам, центрам управления.
3 этап. Корректировка, уточнение изменений в организационной системе и системе управления деятельностью.
    На основании исходящих задач и показателей, вырабатывается модель изменения функционального обеспечения управления.
    Функциональное обеспечение состоит в:
    Номенклатуре (количестве) необходимых функций.
    Технологиях действий (процессов, операций).
    Объеме функций – трудоемкости.
    Способах осуществления функций.
    Разработке (корректировке) политик, корпоративных стандартов управления (информационная, финансовая, техническая и другие политики и т.д.).
4 этап. Постановка задач центрам управления. Установление показателей результативности (производительности).
    На основании направлений действий, организационной системы, корректировки функционального обеспечения, ставятся задачи центрам управления, определяются показатели результативности.   
5 этап. Расчет ресурсов для достижения выполнения задач. Установление показателей эффективности (потребления ресурсов) центрам управления. Планирование и бюджетирование деятельности.
    На основании модели управления ресурсами и проектирования на 1 - 4 этапах, производятся расчеты потребности в ресурсах (имеющиеся, дополнительные, улучшение качества). Определяются источники финансирования ресурсов, нормативы и зависимости в затратах.
    Ресурсы распределяются между центрами управления в соответствии с организационной системой, на основании управленческих политик. Определяются показатели эффективности.
6 этап. Модель текущего управления формализуется в системах управления: планирование и бюджетирование, измерения и оценки, информации, контроля и анализа, мотивации и
утверждается в установленном порядке, и доводится до центров управления.
Осуществляется сопряжение, согласование планов и бюджетов. Ввод информации в подсистемы управления.
7 этап. Через функциональные системы управления осуществляется оперативное управление.
    Итак, результатом моделирования текущего (годового) управления является:
    Конкретизация действий, ресурсов, параметров развития для текущего года в соответствии со стратегией и конкретными условиями.
    Формализация разработанных действий, ресурсов, параметров в подсистемах управления для центров управления.
Синтез текущего управления с другими системами управления осуществляется посредством того, что текущее управление базируется на организационной системе, стратегическом управлении и осуществляется через оперативное управление.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОДСИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
    Подсистема управления маркетингом и мониторингом внешней среды.
В системе методов оперативного и стратегического управления должны действовать "антенны" для немедленного и своевременного приема сигналов об изменениях на рынке, чтобы предприниматель или менеджер могли своевременно начать регулировать процесс адаптации к новой ситуации на рынке.  Э. Майер
Маркетинг (от англ. market — рынок) – изучение внешней среды и рынков. Управленческий процесс получения и изучения информации о внешней среде.
Маркетинг —  также действия, осуществляемые в целях сбыта товаров, во имя лучшего удовлетворения потребностей и получения прибыли. Маркетинг призван приспособить производство к требованиям рынка.
Мониторинг (от лат. monitor — напоминающий, надзирающий) — непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.
Система маркетинга и мониторинга (СММ) во-первых, служит для сбора, изучения и использования информации об изменениях внешней среды для своевременного реагирования на них. Реагирование заключается в учете изменений  для корректировок, совершенствования, развития деятельности по всем  направлениям.
Во-вторых, система выполняет сбытовую функцию по продвижению товара на рынок и его продаже (в данной статье не рассмаривается).
Задачи маркетинговой функции:
    Сбор, обработка, предоставление внешней информации по объектам маркетинга, бизнес-процессам и другим ключевым аспектам деятельности.
    Исследования по изучению спроса, увеличению потребительской ценности предложения, получению конкурентных преимуществ на рынке, способам продажи товаров, инновациям и другим аспектам. Конкурентные преимущества – превосходство на рынке над конкурентами в предвосхищении желаний потребителя (потребительской ценности), завоевание рынка за счет производства лучшего товара для потребителя, более эффективной организации и управления бизнесом (цена).
    Разработка товара.
    Разработка рыночной стратегии, ценовой политики.
Структура маркетинговой системы:
1)    Организация и управление маркетингом.
2)    Маркетинговые информация и исследования рынков. Мониторинг изменений на рынках.
Объекты внешней информации: политические и макроэкономические условия, состояние и перспективы отрасли, теория и практика деятельности, потребительский рынок (потребители, товар, рынок), рынки ключевых ресурсов, альтернативы бизнесу и на рынках, инновации, продвижение товаров.
Основные объекты маркетинга: потребитель, товар, рынок, ресурсы.
                                                                   Технология маркетинга:   
Функция – Организация и управление маркетингом.
Организация и управление маркетингом обеспечивают постоянное выполнение функции маркетинга и  необходимы для обеспечения информацией решений и действий – смотря вперед, для продажи товаров, реализации стратегии и целей бизнеса.
Управление маркетингом (marketing management) включает в себя:
1)    Разработку маркетинговой и сбытовой стратегий (политик).
2)    Организацию маркетинга: постановка задач исходя из стратегий, определение трудовых операций и технологий, выделение функционально ответственных лиц, разработку нормативной документации по функции, применение информационных технологий, подбор кадров.
3)    Управление: план по маркетингу и сбыту, бюджет ресурсов, показатели, информационная система, анализ и контроль  программам по разработке товаров, анализу рынков, коммуникаций (информации, связи), установлению цен и обслуживанию товаров в условиях конкуренции, мотивация за достижения.
Организация маркетинга состоит в том, чтобы определить что, кто и на основании  чего будет осуществлять маркетинг и сбыт.
Управление маркетингом состоит в том, чтобы определить как, посредством чего будут реализовываться стратегии маркетинга и сбыта.
Концепции маркетинга: совершенствования производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, маркетинговый подход, социально-этичный маркетинг.    
Функция - маркетинговая информация.    
Маркетинговая информация, исследования, мониторинг - необходимые действия для обеспечения информацией решений и действий – смотря вперед, разработки мероприятий по оптимизации деятельности.
Цель  -  получение  и  анализ  информации:  о  рынках  для  прогнозирования  развития  бизнеса,  о влиянии  на  доходы и расходы,  о рисках.
Структура  информации  (ключевые  точки  контроля  и  информации):
1.    Спрос.
2.    Предложение.
3.    Рынок.
4.    Конкуренты.
5.    Ресурсы.
6.    Инновации.
Направления маркетинга:
-    Политическая и макроэкономическая информация.
-    Изучение потребителя: потребность, спрос, альтернативы удовлетворения и др.
-    Товар: форма, содержание, совершенствование и др.
-    Потребительский рынок: география, ценовой спрос, конкуренты, тенденции, динамика, риски и другое.
-    Рынок ключевых ресурсов: состояние рынков, количество и качество предложения, цены, тенденции и динамика развития, риски и другое.
-    Инновации по деятельности.
Маркетинг осуществляется посредством сбора, обработки, предоставления информации по направлениям маркетинга, в разрезе структуры информации.

Методы маркетинга по функциям:
1)    Организация и управление маркетингом.
SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон.
7-S framework McKinsey. Концепция 7s – общие ценности на цели организации.
Kaizen – постепенное, непрерывное изменение (улучшение).
Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).
Positioning (Траут) - позиционирование
Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
Five Competitive Forces – пять конкурентных сил (Портер).
Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).
Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).
Regression analysis – регрессный анализ
Relative value of growth (Масс) – относительная ценность роста
Другие по выбору.
2)    Маркетинговые информация и исследования рынков. Мониторинг изменений на рынках.
PEST analysis –анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов.
Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).
Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.
BCG Matrix – модель анализа товаров.
McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.
IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.
Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
Benchmarking
Database marketing – маркетинг баз данных
Hierarchy of needs (Маслоу) – иерархия потребностей
Industry change (Макгахан) – изменение отрасли
Industry life cycle – жизненный цикл отрасли
    А также другие методы сбора, обработки, предоставления информации, проведения исследований,  продвижения и продаж.
Подробнее смотри, например www.12manage.com.
Подсистема маркетинга проектируется на основании стратегий, тактики, организационной и управленческой систем. Маркетинговая информация используется в системах планирования, информации, измерений и оценки, анализа.

Подсистема планирования и бюджетирования.
Кто не планирует сам, тот планируется другими (неизвестный автор).
План (от лат. planum - плоскость), в экономике: а) намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо замысла, выполнения работы, проведения мероприятий, б) способ рассмотрения, построения, подхода к чему-либо.
План - система действий и целевых показателей развития экономической системы, функционирования конкретного объекта, а также указание этапов, способов и методов их достижения, распределение ресурсов, определение ожидаемых результатов и способов их использования. План - модель развития планируемого объекта.
Планирование [planning] – составная часть управления, процесс разработки планов развития экономических объектов, процесс  прогнозирования будущего.
Бюджет (англ. Budget -сумка) - стоимостная  оценка  используемых  ресурсов  в  достижении  установленных  целей. Бюдже́т - схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени. Бюджетирование – функция финансов, составной части экономики.
План – экономическое планирование деятельности, бюджет – финансовое планирование, итоговая часть экономического планирования.
Экономика занимается причинами, ключевыми факторами результативности: организацией и управлением деятельностью, ресурсами в интеграции с трудом персонала в процессах.
Подробнее об экономике предприятия смотри статью «Управление экономикой предприятия».
Планирование.
Планирование направляет на цели, распределяет ресурсы между процессами, центрами управления, координирует действия, обеспечивает  балансирование узких мест, взаимодействие в деятельности, обосновывает выполнение поставленных задач.
Планирование строится на основании целей, стратегии, тактики, системе функционального обеспечения, системе маркетинга и мониторинга, является основой для информационной системы, системы контроля и анализа, системы оперативного управления.
Объекты: труд, действия, процессы, ресурсы, показатели и индикаторы (количественные, качественные, временные, рыночные, товарные, трудовые, кадровые и другие).
План включает: цели (задачи) на период, действия (мероприятия), необходимые ресурсы, результаты (показатели).
Показатель  -  выражение  зависимости в системе, обобщенная характеристика свойств объекта или процесса.
Индикатор – численный показатель. Индикаторы – измерение зависимостей на результаты.
Бюджетирование.
Объекты: денежные средства, баланс, доходы и расходы, другие финансовые показатели.
Содержание бюджетирования - финансовые индикаторы. Стоимостная оценка плана предприятия на основе финансовых стандартов, какие будут финансовые результаты после реализации планов предприятия.
Сравнительная роль экономики и финансов в деятельности приводится в таблице.



Роль экономики
Роль финансов
Задачи
1.        Осуществлять правильный экономический выбор деятельности.
2.        Стратегия и тактика.
3.        Формировать ресурсную базу.
4.        Принимать обоснованные решения.
5.        Выполнять рациональные действия и взаимодействия по исполнению решений.
6.        Получать эффективные результаты путем взаимодействия в процессах, использования ресурсов, влияния на факторы успеха и результативности.
7.        Удовлетворять интересы субъектов экономики.
1.        Выполнение стратегии предприятия.
2.        Финансовое обеспечение формирования ресурсной базы.
3.        Обеспечение доходного оборота активов (денежных средств в т.ч.) за счет рационального привлечения источников финансирования.
4.        Оптимизация финансовых рисков, платежеспособности, финансовой устойчивости.
5.        Достижение установленных финансовых показателей эффективности деятельности.

Содержание
1.        Вид деятельности. Миссия.
2.        Цели деятельности: потребители, товар, рынок (ПТР).
3.        Субъекты и объекты экономики. Ключевые факторы эффективности.
4.        Стратегия реализации целей.
5.        Тактика реализации стратегии (организационная система и система управления).
6.        Управление производительностью, затратами (себестоимость), прибылью.
1.        Финансовая стратегия – составная часть стратегии компании.
2.        Организация и управление финансовой деятельностью.
3.        Управление активами – пассивами, финансовым балансом (платежеспособность, финансовая устойчивость).
4.        Управление доходами – расходами, потоком денежных средств.
Субъекты
1.                  Собственники.
2.                  Руководители.
3.                  Государство.
4.                  Сотрудники.
5.                  Поставщики, партнеры, контрагенты, инвесторы, кредиторы.
1.                  Собственники.
2.                  Руководители.
3.                  Государство.
4.                  Инвесторы, кредиторы.
Объекты
1.        Процессы.
2.        Ресурсы.
3.        Труд: решения, действия, взаимодействия.
4.        Продуктивная интеграция процессов, ресурсов, труда в достижение результатов деятельности.
5.        Экономические отношения по всем аспектам деятельности.
1.        Активы.
2.        Пассивы.
3.        Доходы – расходы.
4.        Затраты (себестоимость).
5.        Финансовые отношения по всем аспектам деятельности: сделки, договоры и другие формы отношений.

Результаты
Комплексные экономические показатели (количественные, качественные, стоимостные):
1.Экономические показатели: ресурсные, финансовые, кадровые и другие. 
2.Рыночные показатели: количество продаж, доля рынка, конкурентные преимущества и другие.
3.Социальные показатели: численность персонала, заработная плата, налоги, компенсации и другие.
Финансовые показатели – стоимостные по активам, пассивам, доходам, расходам и другие.

   Для чего планируем:
    Направления на цели.
    Достижения результатов.
    Для обеспечения ресурсами.
    Для прогнозирования.
    Для координации, взаимодействия, балансировки.
    Для измерения и оценки.
    Для контроля.
    Для анализа.
    Для мотивации.
  Для чего бюджетируем:
    Для стоимостной оценки плана.
    Для оптимизации прибыли.
    Для оптимизации потоков денежных средств.
    Для баланса активов и пассивов.
    Для ликвидности и финансовой устойчивости.

Структура подсистемы планирования и бюджетирования:
1.    Структура планов.
2.    Структура бюджетов.
Виды планирования и бюджетирования:
По времени: долгосрочное (стратегическое), годичное (текущее), оперативное (месяц, неделя).
По процессам: маркетинг (рынок), сбыт (товар), разработка и производство (количество, качество товара), управление деятельностью.
По структуре: холдинг, компания, подразделение, сотрудник.
По финансовой роли: активы, пассивы, доходы, затраты, денежные средства, прибыль, инвестиции.
По видам деятельности: торговля, производство продукции, оказание услуг, проведение работ. Внутри по видам товаров, работ, услуг.
По финансовому назначению: операционная, финансовая, инвестиционная деятельность.
Структура планов.
-    План целей: цели, задачи, сроки, ответственные за реализацию.
-    План процессов: маркетинговый план, производственный план, план сбыта, план обеспечения деятельности (управленческие функции).
-    План труда: решения, действия, мероприятия, средства, способы, сроки, трудоемкость, исполнители, контроль, показатели.
-    План ресурсов: финансовые, материальные, кадровые, нематериальные и другие.
-    План инвестиций.
-    План результатов: рыночные, экономические, социальные и другие.
-    План центров управления (подразделений).
    Объем и содержание планов зависит от масштабов, географии, особенностей деятельности конкретной организации.
Структура бюджетов.
-    Баланс активов и пассивов.
-    Бюджет движения денежных средств.
-    Бюджет доходов и расходов.
-    Бюджет инвестиций.
-    Другие финансовые индикаторы.
Синтез планов и бюджетов - от отдельных к общему, либо от общего к локальным, либо тот и другой методы.
Пример, принятие решения по оборудованию при планировании и бюджетировании.
Если подразделение только бюджетируется, то оно получает бюджет на закупку оборудования. Следовательно, поиск решения будет исходить в первую очередь из этой суммы и без учета других критериев по работе оборудования. Другое дело, когда планируется не только бюджет, но и другие показатели, например, мощность оборудования, технический уровень, срок окупаемости и другие показатели отдачи инвестиций. И на этих показателях строится стимулирование руководителя. Тогда, при принятии решений, он будет исходить из ответственности за выполнение этих показателей, при чем, не только в текущем году, но и последующих периодах.
То есть качество решений определяется показателями действий, характеризующими выполнение целей.
Планирование – ответственность за будущее (отдача инвестиций, производительность и другие показатели). Съэкономив бюджет сегодня, завтра к более высоким тратам, например на модернизацию, закупку нового оборудования и другим.
Планирование, а не только бюджетирование.
Планирование – когда не только в денежной оценке, но и конкретные показатели, не только финансовые. То есть руководитель отвечает не только за деньги, но и дела.
Главное отличие, планирование обеспечивает привлечение комплекса ресурсов, бюджетирование только финансовых средств.
Планирование и бюджетирование осуществляются на основании:
1.    Стратегии бизнеса.
2.    Тактики – системы управления реализацией стратегии.
3.    Организации деятельности.
4.    Правил и принципов планирования (корпоративных стандартов).
5.    Законодательства РФ.
6.    Управленческих, математических и других обоснованных и признанных методов.
7.    Информационных стандартов (РСФО, IFRS, GAAP).
    Принципы  планирования:
    Сбалансированность  плана.
    Вариантность  плана.
    Ранжирование  объектов  планирования.
    Преемственность  стратегического  и  текущего  плана.
    Согласованность  плана  с  особенностями  внешней  среды  для  предприятия.
    Экономическая  обоснованность  плановых  показателей.
    Адаптация  к  ситуациям.
    Автоматизация  планирования.
Планирование осуществляется на основании внутренних стандартов, которые включают в себя:
Документы по планированию:
•    Положение о планировании.
•    Порядок разработки стратегического плана.
•    Порядок разработки текущего плана.
•    Порядок разработки оперативного плана.
•    Система ключевых оценочных показателей.
•    Принципы  формирования  имущества.
•    Организационная структура, положения об органах управления, подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции.
•    Положение  о  плановой  службе.
•    Положение  о  бюджетном  комитете.
•    Порядок эксплуатации автоматизированной системы планирования.
•    Другие документы.
    Финансовые документы:
•    Порядок управления активами и пассивами.
•    Порядок формирования себестоимости.
•    Порядок управления денежными средствами.
•    Порядок распределения доходов и прибыли.
•    Порядок осуществления инвестиционных проектов.
•    Другие документы.
В документах, регулирующих планирование устанавливаются: основания, методы, сроки, порядок, технология, ответственные лица.
Бюджетирование осуществляется на основании стандартов финансовой отчетности (РСФО, IFRS, GAAP).
Подготовка планов и бюджетов, контроль за их исполнением может вестись  специальными  функциональными  подразделениями  (плановым,  финансовым  отделами,  бухгалтерией  и  др.),  отдельными  исполнителями,  принятие  бюджетов  может  осуществляться  на  основе  единоначалия  -  руководителем  компании  или  коллективным  органом  (например  бюджетным  комитетом,  куда  могут  входить  ведущие  управляющие,  руководители  подразделений,  эксперты  и  т.д.).  Утверждаются  планы  и  бюджеты  (стратегические,  текущие)  высшими  органами  управления или в другом порядке, предусмотренном учредительными  документами.
    Контроль и анализ выполнения планов, бюджетов осуществляется на основе систем информации, контроля, анализа.
    Система планирования индивидуальна для конкретного предприятия и должна учитывать особенности деятельности.
    Содержание планирования и бюджетирования:
1.    Организация планирования: процессы, стандарты по планированию, ответственные лица и т.д.
2.    Управление планированием:
-    Информационная система (смотри ниже): структура информации, сбор, обработка, предоставление, получатели информации, корпоративные стандарты (учетная политика, план счетов, аналитика, документооборот и другие).
-    Инструменты – информационные технологии.
-    Методы.
-    Контроль функционирования системы и качества информации.
-    Совершенствование, модернизация  системы.
3.    Разработка стратегического прогноза.
4.    Разработка текущего плана и бюджета.
5.    Разработка оперативного плана и бюджета.

Стратегическое планирование и прогнозирование.
Стратегическое  прогнозирование  -  высший  уровень  планирования,  определяющий  направление  развития  компании.  Стратегическое  прогнозирование  играет  ключевую  роль,  так  как  определяет  позицию  компании  в  будущем.
    Стратегическое прогнозирование базируется на стратегии бизнеса (смотри статью «Модель разработки стратегии»), маркетинге, организации бизнеса (смотри статью «Модель организации бизнеса), стандартах по планированию, модели управления ресурсами (смотри статью «Модель управления ресурсами»).
Задачи стратегического прогнозирования:        
1.    Установить  прогноз достижения  целей по стратегии.
2.    Уточнить необходимые ресурсы и эффективность.
3.    Распределить ресурсы между видами деятельности, бизнес-процессами.
4.    Контролировать и анализировать выполнение прогноза.
5.    Уточнять первоначальный план.
6.    Мотивировать за достижение результатов.
СП  составляется  на  долгосрочную  перспективу  -  3-5 лет.
Разработка производится по нескольким сценариям. Выбирается оптимальный.
Структура и содержание плана зависит от особенностей организации и деятельности.
Содержание СП, как правило, включает:
1.    Цели деятельности.
2.    Критические факторы успеха.
3.    Задачи по целям и факторам. SWOT анализ.
4.    Способы и методы планирования.
5.    Инструменты планирования.
6.    Стратегические действия, конкурентные преимущества. За счет чего решим задачи.
7.    Прогноз по стратегическим показателям: объем в натуральном измерении (где можно), количество товара (если повторяемый спрос), цена, себестоимость, рентабельность (нормативная или расчетная: цена минус себестоимость), капитал.
8.    Сроки.
9.    Ответственные.
Основания для планирования (информационная и методологическая база) :
-    Видение, модель деятельности (описание, схема).
-    Теория управления (способы и методы планирования, измерения, оценки).
-    Маркетинговые исследования.
-    Компетенции разработчиков.
-    Возможности внутренней среды (экономический потенциал, капитал и другие аспекты для действующего предприятия, организации).
-    Содержание утвержденной методологии СП.
Технология стратегического планирования:
1)    На основании целей, факторов успеха, осуществляются маркетинговые исследования по выбранной сфере деятельности, получается информация о внешней среде.
2)    На основе методологической базы разрабатываются ключевые действия по достижению целей и решению задач, определяется система показатели результативности. Производится согласование всех разделов плана на основе непротиворечивости, логичности, причинно – следственных связей, существенности. 
3)    На основе действий и системы показателей производится оценка (прогноз) стратегического потенциала и значений показателей.
4)    Стратегический план формализуется в документах.
    Впоследствии стратегический план корректируется в силу изменения ситуации или по итогам выполнения этапа стратегии.
Стратегический план утверждается высшим органом управления в порядке определенным учредительными документами и стандартами по планированию.
Контроль  реализации осуществляет высший орган управления и органы внутреннего контроля.

Текущее планирование.
Текущее  планирование  -  следующий уровень  планирования,  предусматривающий конкретизацию стратегического плана развития в перспективе года.
    Текущее планирование базируется на стратегическом плане, маркетинге, системах организации и управления деятельностью, стандартах по планированию и предусматривает конкретные задачи, необходимые для решения в текущем году.
Задачи текущего планирования:        
1.    Поставить задачи на текущий период, установить параметры развития - результаты.
2.    Определить  варианты  достижения  результатов.
3.    Осуществить  выбор  варианта исходя из установленных критериев.
4.    Спроектировать  пути  достижения  результатов - установить необходимые мероприятия для решения задач.
5.    Уточнить и распределить ресурсы между центрами управления.
6.    Контролировать действия и результаты.
7.    Уточнять стратегический план исходя из результатов. Стратегический план уточняется в силу изменения ситуации или по итогам выполнения текущего плана.
Текущий план более подробный, чем стратегический, за счет конкретизации задач, действий, ресурсов, результатов. Включает в себя параметры развития за минусом уже реализованного ранее стратегического плана и с учетом корректировок из текущей перспективы.
Структура текущего планирования (пример):
1.План маркетинга.
1.1.План действий – перечень ключевых мероприятий по задачам, сроки, исполнители.
1.2.План ресурсов на маркетинг.
1.3.Показатели результатов.
2.План производства.
2.1.План действий – перечень мероприятий по задачам, сроки, исполнители.
2.2.Содержание плана производства:
-    План по технологиям.
-    План по средствам производства.
-    План по объему производства.
-    План по качеству.
-    План по НИОКР.
-    План внедрения инноваций.
2.3.План ресурсов на производство.
2.4.Показатели результатов.
3.План сбыта.
3.1.План действий – перечень мероприятий, сроки, исполнители.
3.2.Содержание плана сбыта:
-    Каналы продажи.
-    План по ценообразованию.
-    Объемы продаж.
-    Продвижение товара.
-    Логистика товара.
-    Расчеты за товар.
-    Гарантийное обслуживание товара.
-    Сопутствующие услуги.
3.3.План ресурсов на сбыт.
3.4.Показатели результатов.
4.План организационного и управленческого обеспечения.
4.1.План совершенствования инфраструктуры.
4.2.План совершенствования организации и управления.
4.3.План действий – перечень мероприятий по задачам и функциям, сроки, исполнители.
4.4.План ресурсов на организацию и управление деятельностью.
4.5.Показатели результатов.
    5.План по кадровым ресурсам.
5.1.План действий – перечень мероприятий, сроки, исполнители.
5.2.Содержание плана по кадровым ресурсам:
-    План по численности.
-    План по фонду оплаты и стимулированию труда.
-    План повышения производительности труда.
5.3.План ресурсов на совершенствование труда.
5.4.Показатели результатов.
    6.Финансовый бюджет.
6.1.Содержание финансового бюджета:
-    Бюджет  активов – пассивов (баланс).
-    Бюджет доходов - расходов.
-    Бюджет движения денежных средств.
6.2.Финансовые показатели.
7.Интеграция планов. Интерпретация планов (истолкование, объяснение).
Структура, объем планирования и содержание текущих планов определяется в зависимости от особенностей деятельности.
Технология текущего планирования:
1)    Руководствуясь стратегическим планированием,  параллельно разрабатываются разделы текущего плана:  маркетинговый, сбытовой, производственный, организационно – управленческий, кадровый.
2)    Осуществляется согласование, интеграция всех разделов плана на основе непротиворечивости, логичности, причинно – следственных связей, существенности. 
3)    На основе разделов разрабатываются финансовые бюджеты.
4)    Производится объяснение, истолкование планов в пояснительной записке.
5)    Производится утверждение документов текущего  планирования   в  порядке,  установленном  нормативными и учредительными  документами.

Технология распределения ресурсов.
1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.
Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом  технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.
При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:
    Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов  SMART.
    Изменения внешней и внутренней среды.
    Стратегические показатели по бизнес-процессам.
    Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).
    Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.
    Изменения в SWOT – анализе.
    Рыночные изменения  и ограничения в привлечении ресурсов.
    Финансовые источники.
    Резервы ресурсов под рост.
По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.
    2 этап - распределение активов между центрами управления.
 Распределение активов осуществляется исходя из ресурсов, распределенных между бизнес-процессами и задач центрам управления, с учетом возможностей.
Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится на основании организационной структуры с учетом критериев:
    Задачи центров.
    Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.
    Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.
    Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).
    Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.
    Оптимизации затрат.
    Изменения в SWOT – анализе.
    Рыночные изменения  и ограничения в привлечении ресурсов.
    Финансовые источники.
    Резервы активов под рост и риски.
Матрица распределения ресурсов – бизнес-процессы, центры управления.


Бизнес-процессы
Подразделение 1
Подразделение 2
Маркетинг А + Б:
- материалы
- услуги
- затраты на персонал
- прочие
Маркетинг (А):
- материалы
- услуги
- затраты на персонал
- прочие
Маркетинг (Б):
- материалы
- услуги
- затраты на персонал
- прочие
Далее по бизнес процессам


Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление).  Оперативное управление в центрах поддерживается системами  управления: информации, измерения и оценки, контроля, анализа, оперативного управления.
3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления  между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.
При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:
    Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.
    Выполняемые операции.
    Плановые показатели  в разрезе подразделений, сотрудников.
    Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды.
    Нормативы затрат.
Распределение ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется на основании документов по организации труда в следующей последовательности:
1.    Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).
2.    Установление факторов распределения ресурсов по показателям внутриструктурных подразделений и сотрудников.
3.     Распределение ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных  и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях.
Порядок разработки текущего плана.
На  основе  документов  стратегического  уровня  планирования  издается  приказ  о  подготовке  проектов  текущих планов и бюджетов,  где  даются  поручения  исполнительным  органам,  устанавливаются  сроки,  ответственные.
Текущий план утверждается в  порядке, определенном учредительными документами и стандартами по планированию.
Контроль  реализации плана осуществляет высший орган управления и исполнительный орган.
   
Оперативное планирование.
Оперативное  планирование  -  уровень  планирования,  реализующий текущий план по периодам года: квартал, месяц, неделя.
Задачи оперативного планирования:        
1.    Распределить текущий план по времени внутри года, между центрами управления.
2.    Обеспечить выполнение текущего плана каждодневными усилиями.
3.    Оперативно контролировать результаты на разных отрезках времени.
4.    Обеспечивать информацией для оперативных решений и действий.
5.    Вносить коррективы в текущий план в зависимости от изменений ситуации.
Оперативное  планирование  осуществляется  на  основе  информации  из текущего плана и оперативной информации.
Структура оперативного планирования аналогична текущему плану и предполагает его разбивку по временным этапам, центрам управления.
Технология планирования:
-    Текущий план на основании положений о планировании  распределяется по периодам года, центрами управления в соответствии с задачами, объемами деятельности и другими установленными критериями.
-    За выполнением планов осуществляется: оперативный контроль, сбор,  обработка и предоставление информации, анализ выполнения планов, отклонений в показателях.
-    На основании результатов выполнения планов корректируется деятельность будущих периодов.

Все три уровня планирования должны обеспечивать реализацию стратегии сверху донизу организационной структуры, направлять на цели, координировать, балансировать деятельность, обеспечивать взаимодействие в достижении эффективных результатов, предотвращать затраты на ошибочные решения и непроизводительные действия.
Разработка планов может осуществляться тремя способами: сверху  -  вниз, снизу  -  вверх,  встречным  планированием. Возможно компромиссное сочетание методов.
Планирование сверху - вниз означает, что планы разрабатываются руководством и доводятся до  исполнителей.
Планирование снизу – вверх, строится на разработке проектов отдельных планов исполнителями, которые потом консолидируются и обрабатываются руководством для формирования общего плана с учетом целей и имеющихся  ресурсов и доводятся до исполнителей в виде окончательно утвержденного плана.
Способ  встречного  планирования, несмотря на то, что он более затратный, чем два  других,  позволяет  сочетать  в  себе  их  достоинства  и  уменьшать  недостатки.
Суть способа встречного планирования в том, чтобы одновременно плановой службой и  исполнителями готовились проекты документов. Это позволит соединить информацию по  текущему  планированию, исходя из целей сверху, наличия ресурсов и видения возможностей  и  потребностей исполнителей. Оба варианта проекта рассматриваются и консолидируются  исполнительной дирекцией в один - общий, с позиций  достижения целей и необходимых  и  имеющихся  ресурсов  компании.  Организационную реализацию данного метода можно  осуществить  через  создание  совещательного  органа  -  бюджетный  комитет,  в  который  войдут  все  участники  процесса  планирования.  Участие  в  планировании  исполнителей  повышает  их  ответственность  и  заинтересованность  в  результатах.      
    В планировании используются методы и законы формальной логики: анализ и синтез, индукция и дедукция (от частного к общему, от общего к частному), сравнение, аналогия, гипотеза, доказательство, моделирование.
В планировании могут применяться информационные технологии. Они должны быть адаптированы к конкретной деятельности и отражать систему управления организацией, но не наоборот, систему приспосабливать к ИТ. Соответствовать принципу - не автоматизировать беспорядок 

Подсистема информации, измерения и оценки.
«Вы не можете управлять тем, что не можете оценить» (В. Хьюлетт).
Измерение - действия, производимые с целью нахождения числовых значений какой-либо величины в принятых единицах измерения.
Оценка (evaluation) – мнение, суждение, измерение. Аналитический инструмент или процедура, предназначенная для измерения прямых эффектов, результативности и долгосрочных последствий реализации стратегии, действий, планов, программ, проектов, результатов и других объектов деятельности.
Информация  (лат. information - разъяснение,  изложение). Сведения,  передаваемые  любым  способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.
Информационная система – это система измерения, оценки и  формирования информации.     Служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения правильных и рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности, контроля и корректировки деятельности.
Информационная система строится на основании стратегии, тактики, маркетинге, системе функционального обеспечения, системе планирования, является основой для систем контроля, анализа и мотивации.
Задачи информационной системы:
1.     Сбор информации из внешних и внутренних источников.
2.     Измерение и оценка фактов, действий, результатов.
3.     Формирование  полной,  достоверной, оперативной  отчетности  о  деятельности  организации,  ее  имущественном  положении.
4.     Понимание информации пользователями.
5.     Сопоставление информации.
6.     Предотвращение  отрицательных   результатов  хозяйственной деятельности.
7.     Формирование документов и документооборота.
8.     Автоматизация сбора, обработки, предоставления информации.
9.     Оперативное предоставление информации пользователям.
Процесс формирования информации реализуется через учет.
Учет  есть  искусство  записи,  квалификации  и  обобщения  счетов  путем  регистрации  фактов и оценок хозяйственной деятельности в различных измерителях,  а  также  формирование  финансовых  результатов.
Структура информационной системы:
1.    Финансовый учет и отчетность (в том числе налоговый учет и отчетность).
2.    Управленческий учет и отчетность.
3.    Методы измерения и оценки.
4.    Кадровый учет.
5.    Статистический учет.
6.    Налоговый учет.
    Бухгалтерский  учет  (финансовый учет) -  составная  часть  управленческой  информационной  системы,  которая  осуществляет  сбор,  обработку  и  передачу  информации  в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, предназначен  для  внешних  и  внутренних  пользователей.
 Управленческий  учет - учетная  информация  для  внутренних  пользователей на основе выбранной организацией информационной политики.
Методы измерения и оценки – формирование информации на основании международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.
Кадровый учет – информация о кадрах.
Статистический учет – информация для статистических органов.
Налоговый учет – учетная информация для начисления и уплаты налогов.

Объекты информационной системы: деятельность организации в целом и по отдельным направлениям, результаты, эффективность, запросы государства и другие в зависимости от специфики деятельности.
Объект  измерения  в  учете  -  хозяйственные  операции.
Субъекты – внешние и внутренние потребители информации.
Информационная система строится на основании:
-    Стратегии и тактики (системы управления реализацией стратегии).
-    Потребностей оперативного управления.
-    Правил формирования информации (учета).
-    Законодательства РФ.
-    Математических и других обоснованных и признанных методов измерения и оценки.
-    Системы планирования.
Технология построения информационной системы:
1.    Разрабатывается организация информационной системы: структура информации (бухгалтерский учет, управленческий учет, налоговый учет), содержание, процессы сбора, обработки, предоставления, получатели информации, корпоративные стандарты (учетная политика, план счетов, аналитика, документооборот, формы отчетности и другие).
2.    Назначаются ответственные за сбор, обработку и предоставление информации.
3.    Выбираются инструменты для формирования информации – информационные технологии.
4.    Рассчитывается потребность в ресурсах на получение информации и эффективность ее получения.
5.    Инструменты внедряются в деятельность.
6.    Эксплуатация системы – предоставление информации.
7.    Осуществление контроля  функционирования системы и качества информации.
8.    Совершенствование, модернизация  системы.
Организация информационной системы.
Сбор, обработка информации осуществляются на принципах формирования информации:
1.    Уместность – позволяет влиять на принятие решения:
- понятность и полезность для решений и действий, обеспечивает связь прогноза с фактом;
- существенна.
2.    Надежность – исключается наличие существенных ошибок и искажений:
- правдивое и объективное представление информации;
- преобладание содержания над формой;
- нейтральность;
- достаточная полнота для решений.   
3.    Сопоставимость – возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний. Сравнимость и постоянство применяемых методов учета.
Ограничения уместности и надежности:
    Своевременность – чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности.
    Баланс между выгодами и затратами – выгоды, извлекаемые из информации должны превышать затраты на ее получение.
4.    Непрерывность деятельности (стратегия).
5.    Осмотрительность (расходы,  убытки  и  обязательства в большей вероятности предусматривать,  чем  доходы,  активы  и  прибыли).
Информация – ключевой ресурс, необходимый для управления бизнесом, принятия решений, осуществления действий.
Подходы к обеспечению информацией по версии П.Друкера:
«Обеспечить получение необходимой информации, не может никто, кроме руководителей. К сожалению, мало руководителей задумываются над тем, какая же информация им нужна. Руководство предпочитает перекладывать работу на персонал. Но поставщики данных не всегда знают, какие данные нужны пользователю, какие данные станут для него не просто сведениями, а информацией. Только сам руководитель (управленец) способен превратить разрозненные данные в информацию. И только сам руководитель должен решить, как организовать эту информацию таким образом, чтобы она стала ключом к эффективным действиям».
«Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?» - задумавшись над этими вопросами, руководитель быстро обнаружит, что информационная система его компании поставляет не слишком много информации для того, чтобы руководитель мог использовать ее в своей работе. Она должна быть переосмыслена, представлена в другой форме и выражена в показателях. Больше всего информации, необходимой руководителю, поступает из внешней среды (маркетинг). Эта информация должна быть организована отдельно и поставляться независимо от внутренней информационной системы.
На вопрос: «Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?» — может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Поэтому, если руководитель хочет иметь информацию, необходимую для выполнения стоящих перед ним задач. Но прежде чем спрашивать, надо подготовиться к тому, что придется отвечать на вопросы противоположной стороны. Ибо тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может и должен в свою очередь спросить: «А какая информация нужна от меня вам?»
Следовательно, руководитель должен сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам. Оба вопроса: «Что я должен?» и «Что мне нужно?» — обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо задавал их, знает, что ответ на них требует длительного обдумывания, проработки». 
Сбор информации.
Что  -  какая  информация  (смысл,  значение)   нужна  для  решений.
Внешняя  и  внутренняя.
Где  -  виды  информации  (внешняя,  внутренняя).  Источники информации (люди, печать, электронные средства).
Кто  -  стратег,  исполнитель.  Технологические обязанности.
Когда  -  сроки,  трудоемкость.
Как  -  способы  (альтернативы),  методы  сбора,  ресурсы.
Носители  -  форма сбора информации (матрицы, отчетные формы).
Обработка.
Что  -  принципы:  систематизация  -  конкретизация  -  приоритетность  -  моделирование.
Кто  -  стратег,  исполнитель.  Технологические обязанности.
Когда  -  сроки,  трудоемкость.
Как  -  способы  (альтернативы),  методы  сбора,  ресурсы,  выбор.
Носители  -  формы обработки (аналитические таблицы).
Чем  -  программные  средства.
Представление.
Что  -  в соответствии с поставленной целью, на основании требований (необходимость, точность, достаточность, простота, своевременность, полнота) информации определить содержание и форму представления.
Кому  -  кто ставил цель.
Когда  -  сроки,  трудоемкость.
Как  -  способы  (альтернативы),  методы  сбора,  ресурсы,  выбор, учет личности.
Носители  -  формы представления информации.

Информационная система в основном состоит  из финансового (бухгалтерский и налоговый учет) и управленческого учета.
Различия между финансовым и управленческим учетом:


Критерии
Финансовый учет
Управленческий учет
Потребители информации
Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании
Руководители компании
Регулирование учета
Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности
Учет обязателен для компании
Корпоративными стандартами с использованием общепринятых принципов
Инициативный учет
Объекты учета
Устанавливаются нормативными актами, дополнительные, определяются корпоративными стандартами
Определяются в информационной политике компании
Измерители и оценка
Денежная оценка на основании регулирования учета
Абсолютная точность
Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и другие
Оценка на основании выбранных компанией методов
Не требуется абсолютная точность всех показателей, но при условии соблюдения принципов формирования информации
Методы учета
Основные методы устанавливаются регулированием
Методы выбираются компанией

Финансовый учет.
Предмет  учета  -  хозяйственные  операции. Факт  их  осуществления  отражается  на  основе  документирования: 
1)    Времени  совершения  операции.
2)    Стоимостное  выражение  операции
3)    Классификация  операции, запись в системе счетов, которая зависит от правильного  анализа сути операции, ее воздействия на конечный результат и от логической конструкции счетов.
   Тем  самым  каждая  операция  должна  быть  проанализирована:
    На  документальную  обоснованность  согласно  законодательству, внешним  стандартам,  корпоративным  стандартам,  схеме принятия  решения,  документообороту.
    На временное  определение  факта  совершения  согласно  внешним  стандартам,  гражданским  договорам,  технологий бизнес-процессов, корпоративным стандартам.
    На оценку операции согласно законодательству, внешним стандартам, договорам, корпоративным стандартам,  схеме  принятия  решений,  планам  по  ресурсам, методикам  оценки.
    На классификацию согласно бухгалтерским и налоговым стандартам, системе  отчетности. 
    Операции  в финансовом и налоговом учете отражаются  в  денежном  измерении.
Регулирование финансового учета осуществляется посредством внешних стандартов:
    Законодательство РФ.
    Нормативные акты Минфина, ЦБ и других государственных органов, отраслевые стандарты.
    Государственные стандарты по бухгалтерскому и налоговому учету.
    Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО, GAAP).
    Информационная политика финансового учета предусматривает:
1.     Учетная  политика.
2.     План  счетов.
3.     Формы  первичных  документов.
4.     Порядок  проведения  инвентаризации  и  методы  оценки  видов  имущества.
5.     Правила  документооборота,  технология  обработки  информации.
6.     Правила архивирования документов.
7.     Порядок  контроля  хозяйственных  операций.
8.     Табель отчетности.
Информация  в финансовом учете формируется посредством фиксации  событий  и  фактов,  путем  отражения  операций методами начисления и двойной записи на основе первичных документов для выявления финансовых результатов деятельности. Отражение операций производится на основании стандартов финансовой отчетности. Информация представляется потребителям в виде отчетов.
Управленческий учет.
Цель  управленческого  учета  -  обеспечение  своевременной  и  достаточной  информацией  для  принятия  качественных  управленческих  решений. Качественное  решение  -  обоснованное  решение,  направленное  на  эффективность  деятельности  предприятия  и  снижение  риска  от  возможных  неблагоприятных  факторов.
Управленческий учет ориентирован на формирование необходимой информации  о различных направлениях деятельности.
Объекты информации:
•    Труд.
•    Центры управления в организационной структуре.
•    Бизнес-процессы и отдельных технологических операций.
•    Отдельные товары и виды деятельности.
•    Деятельность в целом.
Основные  принципы:
    Системность.
    Оперативность.
    Оптимальная  достаточность.
    Рациональность.
    Объективность.
    Сопоставимость.
Управленческий учет может использовать информацию финансового учета.
Регулирование управленческого учета осуществляется посредством внутренних  стандартов организации:
    Устав,  решения высших органов управления, принципы  формирования  имущества.
    Управленческая информационная политика.
    Организационная  структура,  штатное  расписание,  положения  об  отделах,  должностные  инструкции.
    Распорядительные документы.
    Система планирования.
    Система корпоративных стандартов (смотри статью «Система корпоративных стандартов»).
Информационная политика управленческого учета предусматривает:
1.     Учетная  политика.
2.     План  регистров (счетов).
3.     Технология  обработки  информации.
4.     Методы измерения и оценки.
5.     Табель отчетности.
Информация  в управленческом учете формируется посредством фиксации событий,  фактов, измерений и оценок, путем отражения  выбранными методами в формах учета, для выявления финансовых и нефинансовых результатов деятельности. Отражение информации производится на основании управленческой информационной политики. Информация представляется потребителям в виде отчетов.
Управленческий учет позволяет сопоставлять плановые и фактические значения показателей для выявления причин отклонений и  внесения изменений в решения и действия.

В организации всех видов учета все большую роль играют информационные технологии, которые должны повышать эффективность получения информации.
Критерии выбора информационных инструментов:
•    Соответствие системе управления организацией. Возможность адаптации к деятельности организации.
•    Получение необходимой информации, соответствующей принципам формирования.
•    Соответствие управленческой информационной политике.
•    Рациональность: выгоды и затраты.
•    Надежность.
•    Оперативность.

Подсистема контроля.
«Не наблюдать за работниками - значит оставить им открытым свой кошелек»  Бенджамин Франклин.
Контроль  -  наблюдение  и  проверка, часть системы управления деятельностью.
Контроль представляет собой активное слежение за исполнением принятых управленческих решений, управляющих воздействий, за результатами, эффективностью, а также за соблюдением законов, правил, норм экономического поведения, хозяйственной деятельности. Контроль реализует обратную связь в управлении.
Назначение контроля - обеспечить выполнение принятых решений посредством рациональных действий, направленных на эффективное достижение поставленных целей, намеченных результатов.
П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.
    Основные задачи контроля:
    Сохранение и эффективное использование ресурсов.
    Снижение рисков в различных областях деятельности.
    Оптимизация затрат ресурсов.
    Предупреждение отрицательных результатов. Корректировка решений и действий для повышения эффективности.
    Достоверность информации о деятельности. 
    Соблюдение законодательства РФ.
    Исполнение организационных стандартов: технологий бизнес-процессов, прав и ответственности центров управления, сотрудников, требований корпоративных стандартов,  решений руководящих органов управления и других.
    Выполнение управленческих стандартов: планов, бюджетов, показателей, полнота и качество  информации, обоснованность решений, действий, мотивации.
    Своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде.
    Выявление возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности, резервов развития.
     Принципы контроля:
1.    Целевая направленность.
2.    Комплексность.
3.    Системность.
4.    Постоянство.
5.    Конкретность, точность.
6.    Объективность.
7.    Существенность.
8.    Рациональность.
9.    Предотвращение негативных явлений.
Структура контроля: внешний (государственный и аудит) и внутренний (контроль и ревизия).
Контроль организуется на основании: законодательство, нормативные акты РФ, Устав,  стратегия, организационная система, информационные стандарты (РСБУ, МСФО), стандарты качества менеджмента (ISO 9000, 19001), система управления деятельностью. 
    Уровни внутреннего контроля:
1.    Высшие органы управления контролируют: выполнение стратегии предприятия, общие результаты деятельности, решения и действия исполнительной дирекции.
2.    Исполнительная дирекция контролирует: деятельность предприятия в целом, общие результаты, деятельность и результаты подразделений.
3.    Руководители подразделений контролируют свою деятельность и результаты, труд сотрудников.
Организационные формы внутреннего контроля:
    Структурный контроль – осуществляется высшими органами управления, функциональными подразделениями (бухгалтерия, плановый, финансовый  отделы, отдел кадров и другими), и центрами управления (коммерческими, производственными и другими подразделениями).
    Функциональный контроль – осуществляется специализированным подразделением.
    Структурно – функциональный контроль – синтезированная форма, включающая структурный и функциональный контроль.
 Факторы на выбор организационной формы:
-    Вид и масштабы деятельности.
-    Размер предприятия: крупное, среднее, малое.
-    Задачи перед контролем.
-    Организационно – правовая форма предприятия (акционерное общество, учреждение и прочие).
-    Законодательные и нормативные акты, регулирующие контрольные функции.
Внешний контроль осуществляется в форме государственных проверок и аудита.
Государственные проверки – проверки, осуществляемые государственными органами на основе законодательства.
    Ауди́т (от лат. audit — слушает) — процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта. Чаще всего термин употребляется применительно к проверке бухгалтерской отчётности организаций с целью выражения мнения о её достоверности.
    Виды аудита:
    По формам: обязательный, инициативный.
    По объектам: контроль отдельных объектов, комплексный (системный) аудит.
    По функциям управления: организационный, управленческий, технический, финансовый, кадровый, юридический, по безопасности, экологический, инвестиционный и другим функциям.
    По полноте охвата: сплошной, выборочный.
    Внешний аудит проводится аудиторской организацией или консультантами (экспертами) на договорной основе, с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и отчетности, а также с целями независимой оценки уровня организации и управления для выявления резервов результативности и эффективности.
    Аудит проводится на основании международных, российских стандартов аудита.

Виды внутреннего контроля:
    По стадиям проведения: предварительный, текущий (оперативный), заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до принятия решения, начала действий.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнению какого-либо решения, действий.
    По формам: обязательный, инициативный.
    По отношению к объектам контроля: зависимый (осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса), независимый (аудит, ревизия, контроль лицами, независящими от процесса).
    По объектам: контроль отдельных объектов, комплексный (системный) контроль.
    По функциям управления: организационный, управленческий, технический, финансовый, кадровый, юридический, по безопасности и другим функциям.
    По уровням управления: стратегический, текущий, оперативный.
    По технологическим уровням: входной, процессный, выходной.
    По полноте охвата: сплошной, выборочный.
    По периодам проведения: постоянный, периодический.
    Объекты контроля:
    Цели и стратегия.
    Организация и управление деятельностью: задачи, решения, действия (процессы, операции), внутрикорпоративные стандарты, безопасность.
    Право: законодательство, сделки, документы, хозяйственные операции, риски.
    Продукция.
    Ресурсы (активы, пассивы, доходы, расходы, прибыль).
    Труд: организация, условия, кадры.
    Исполнительная дирекция, подразделения, сотрудники.
    Информация.
    Результаты - показатели результативности и эффективности.
Контроль осуществляется на основании целей, стратегии, систем организации и управления, корпоративных стандартов, технологий бизнес-процессов, законодательства и нормативных документов  и других оснований.
    В системе контроля определяются объекты контроля, периодичность, порядок и процедуры проведения различных видов контроля, методы контроля, состав отчетности (информации), ответственные лица.
    Контроль должен не только выявлять проблемы, но и предлагать их решение.
 Технология проектирования системы контроля:
1.    Проектирование систем контроля: кто, что, как, когда. Формы, содержание, способы, технологии, методы.
2.    Разработка внутренних корпоративных стандартов по контролю.
3.    Назначение ответственных лиц внутри бизнеса.  Внесение задач, процессов контроля и анализа в организационную структуру.
4.    Выбор и привлечение лиц для независимого внешнего и внутреннего контроля.
5.    Осуществление контроля, предоставление информации органам управления.
    Основные этапы процессов контроля:
1.    Установление точек контроля и анализа в объектах.
2.    Установление показателей по точкам контроля и анализа.
3.    Проведение контрольных процедур, сбор информации по показателям, выбранными методами.
4.    Анализ информации, сопоставление с планами, решениями, выявление отклонений, установление причин.
5.    Выработка предложений по устранению негативных моментов, развитию положительных для синтеза в результативность и эффективность.
    Способы контроля:
1.    Логика: причины – следствия, индукция, дедукция.
2.    Моделирование.
3.    Планирование и бюджетирование.
4.    Нормирование.
5.    Сбор и обработка информации.
6.    Анализ: факторный, системный, финансовый, информационный и другие виды. Синтез.
7.    Измерение и оценка.
8.    Аудит – внешняя независимая проверка. Экспертиза, консультации.
    Органы внутреннего контроля: совет директоров, комитет по аудиту, ревизионная комиссия, руководители, подразделение внутреннего контроля, бухгалтерия  и другие.
Методы контроля:
    Согласование решений, действий, проектов документов.
    Обследование – изучение и оценка объектов контроля.
    Наблюдение — постоянные или периодические измерения каких-либо свойств объекта.
    Инвентаризация – сопоставление данных учета и фактического состояния объекта.
    Проверка – сопоставление (сравнение) реального положения объекта соответствию нормативам, стандартам, требованиям.
    Ревизия – внутренняя проверка хозяйственной деятельности ревизионной комиссией.
    Бенчмаркинг – метод сравнения с аналогами.
    SWOT анализ: возможности, угрозы, сильные, слабые стороны, риски..
    Математические методы (расчеты, замеры и т.п.).
    Коммуникативные методы: интервью, анкеты, опросы.
    Информационные методы: учетная политика, правила отражения хозяйственных операций и т.д.
    Другие методы.
    Стандарты, используемые в контроле:
1.    Законодательство РФ, международное законодательство.
2.    Российские стандарты бухгалтерского учета (РСБУ).
3.    Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО, GAAP).
4.    Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности РФ.
5.    Международные стандарты аудита.
6.    ISO 9000 – российские и международные стандарты качества менеджмента.
7.    ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».
Информацию о содержании стандартов смотри www.ru.Wikipedia.org.
Подробнее об организации внутреннего контроля смотри статью «Как организовать внутренний контроль. Структура и содержание внутреннего контроля».
    Система контроля не может гарантировать предотвращения событий, ведущих к проблемам в деятельности, но снижает возможность их наступления, а также риски в деятельности.
    Система контроля является обратной связью для остальных систем управления.

Подсистема анализа деятельности
Анализ  (греч. -  analysis)  -  мысленное  разделение, дробление  объекта  на  элементы.
    Анализ  — операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека.
    Синтез — это соединение элементов изучаемого объекта в единое целое.
Назначение анализа:
-    Установление ключевых факторов развития деятельности, определяющих ее успех.
-    Выявление положительных и отрицательных отклонений по факторам развития предприятия на основе причинно – следственных связей и разработка предложений по совершенствованию деятельности.
-    Выявление возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности для синтеза усилий на обеспечение наиболее рациональных действий, направленных на эффективное достижение поставленных целей, намеченных результатов.
-    Предотвращение отрицательных результатов.
    Таким образом, предметом анализа хозяйственной деятельности являются причинно-следственные связи экономических явлений и процессов.
Цель анализа – синтез новых возможностей.
Задачи анализа:
1.    комплексное изучение всех сторон деятельности предприятия, его подразделений в их взаимосвязи;
2.    объективная оценка эффективности используемых ресурсов предприятия и методов их учета, оценки и управления;
3.    выявление резервов повышения эффективности деятельности;
4.    диагностика сбалансированности расходов и доходов организации;
5.    обеспечение устойчивости функционирования предприятия.
Принципы анализа:
    Принцип  единства  анализа  и  синтеза.
    Выделение  и  ранжирование  факторов,  влияющих  на  показатели  достижения  целей.
    Сопоставимость  вариантов  анализа  по  объему,  качеству,  срокам,  риску,  методам  получения  информации.
    Оперативность,  надежность,  своевременность.
    Количественная, качественная и стоимостная  определенность.
Структура анализа:  анализ, синтез.
    Основные виды анализа: экономический, ресурсный, организационный, управленческий и другие.
Экономический анализ – комплексный анализ внешней и внутренней среды: макроэкономический (влияние общеэкономической внешней среды), микроэкономический (влияние внешней среды: рынок, отрасль и другие среды), внутриэкономический (товар,  процессы, ресурсы, труд).
Ресурсный анализ: влияние ресурсов на деятельность – каждого и в комплексе.
Организационный анализ – влияние организации на результативность и эффективность деятельности.
Управленческий анализ – влияние управления на результативность и эффективность деятельности.
Технология проектирования системы анализа:
1.    Цели и задачи анализа;
2.    Субъекты и объекты анализа;
3.    Система показателей для исследования объектов и субъектов;
4.    Проектирование системы анализа: кто, что, как, когда. Формы, содержание, способы, технологии, методы.
5.    Разработка внутренних корпоративных стандартов по анализу (методология).
6.    Назначение ответственных лиц.  Внесение задач, процессов анализа в организационную структуру.
7.    Осуществление анализа, предоставление информации органам управления.
    Объекты  анализа: деятельность в целом, центры управления, сотрудники, решения, действия (процессы, операции), продукция, сделки, ресурсы, организация, управление, труд, финансы, показатели результативности и эффективности.
Субъекты анализа: высшие органы управления, исполнительная дирекция, центры управления.
    Аналитические исследования должны: а) выявлять проблемы и предлагать их решение, б) выявлять достоинства и предлагать их развитие.
     Основные этапы анализа:
1.    Постановка целей и задач.
2.    Установление объектов анализа.
3.    Установление существенных факторов и показателей по объектам анализа.
4.    Сбор информации по показателям, выбранными способами и методами.
5.    Анализ информации, сопоставление с планами, решениями, выявление отклонений, установление причинно-следственных связей.
6.    Выработка способов и методов оптимизации факторов, их синтеза в повышение результативности и эффективности.
7.    Выработка и обоснование предложений по устранению негативных моментов, развитию положительных для синтеза в результативность и эффективность.
    Анализ осуществляется на основании целей, стратегии, организационной системы, корпоративных стандартов, технологий бизнес-процессов, систем управления: планирования, оценки, информации, контроля, принятых административных решений (приказы, указания и т.п.).
Документы по анализу:
•    Порядок проведения анализа ключевых показателей управления.
•    Методология анализа финансово – хозяйственной деятельности.
    Способы анализа:
1.    Логика: причины – следствия.
2.    Моделирование.
3.    Планирование и бюджетирование.
4.    Нормирование.
5.    Формирование и обработка информации (РСФУ, МСФО, GAAP, управленческий учет).
6.    Измерение и оценка – определение показателей.
    В системе анализа используются методы:
    Метод дедукции – рассуждение от общего к частному (анализ).
    Метод индукции – рассуждение от частного к общему (синтез).
    Диалектический метод – предполагает изучение процессов и явлений в становлении, движении, развитии, изменении.
    Математического программирования.
    SWOT анализ.
    Case технологии (Computer Aided System/Software Engineering). Структурный анализ.
    Экономический анализ.
    Финансовый анализ.
    Системный анализ.
    Факторный анализ.
    Другие виды анализа.
Система анализа является обратной связью для остальных подсистем управления.

Подсистема оперативного управления деятельностью
 Management (управление в общем понимании) – система и процесс управления, руководство, правление, процесс воздействия субъектов на объекты в рамках организации для оптимизации результатов.
Оперативное управление – это воплощение задач, планов в реальные результаты деятельности.
Оперативное управление состоит в принятии оперативных решений, руководстве  оперативными действиями, посредством практического применения организационных и управленческих систем, административных методов, психологического воздействия, мотивации сотрудников.
Оперативное управление:
-    Со стороны исполнительной дирекции – контроллинг выполнения решений текущего управления, посредством контроля планов и бюджетов, показателей, задач, получения информации о деятельности, корректировки решений и планов, в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде. Применение управляющих воздействий на руководителей подразделений, ответственных лиц в виде административных методов (кнут), мотивации (пряник), психологического влияния (общение, синтез кнута и пряника), обеспечение взаимодействия в направлении общих целей.
-    Со стороны руководителей среднего звена (подразделений) – применение управляющих воздействий на персонал для выполнения решений, поставленных задач, оптимизации результатов в сфере установленной ответственности.
Сами по себе системы реализации решений не будут работать без приложения воли, предпринимательских способностей, необходима постоянная энергия каждодневных усилий.
Задачи оперативного управления:
    Направить действия на выполнение поставленных задач и планов.
    Соединить и трансформировать ресурсы в продукцию и продать ее.
    Обеспечить производительность действий, рациональность использования ресурсов посредством координации и взаимодействия центров управления, персонала.
    Воздействовать на персонал для получения фактических, эффективных результатов.
Оперативное управление реализует экономический потенциал в фактические достижения (результативность и эффективность).
Объекты оперативного управления: бизнес-процессы, труд, персонал, ресурсы, результативность и эффективность.
Оперативное управление осуществляется на основании целей, стратегии, системы  корпоративных стандартов, технологий бизнес-процессов, организационной структуры, систем: планирования, информации, контроля и анализа, нормативных документов и других.
Результативность деятельности достигается комплексным применением всех способов оперативного управления за счет роста производительности труда, формирования кадрового, организационного и социального капиталов.
Технология оперативного управления:
1.    Руководствуясь основаниями, ориентируясь на поставленные задачи и текущие планы, опираясь на технологию бизнес-процессов и операций, определить необходимые действия, ресурсы и результаты центров управления.
2.    Поставить исходящие задачи сотрудникам, проинформировать о выделяемых ресурсах.
3.    Организовать снабжение необходимыми и достаточными ресурсами в соответствии с текущими планами.
4.    Применяя организацию и управление, методы управляющих воздействий производить трудовые действия в соответствии с должностными обязанностями.
5.    Контролировать, анализировать, координировать, а в случае необходимости корректировать действия исполнителей. Взаимодействовать с другими центрами управления.
6.    Обеспечить решение задач, получение фактических результатов. 
7.    На основании оперативных действий и результатов, предоставлять и получать информацию.
Структура и содержание способов оперативного управления:
    Контроллинг выполнения решений текущего управления.
    Управляющие воздействия на руководителей подразделений, ответственных лиц.
    Управляющие воздействия на персонал.

Контроллинг.
Контроллинг (англ. Сontrolling) – это процесс оперативного управления экономикой организации.
Термин экономического контроллинга означает процессы: сбора, обработки, предоставления информации о субъектах, объектах и результатах экономической деятельности; регулирования; надзора; контроля комплексной деятельности предприятия.
Процессы контроллинга базируются на общей системе управления, подсистеме планирования, подсистеме информационно - аналитической и методической поддержки руководителей, подсистеме контроля.
    Виды контроллинга:
    комплексный (экономический);
    процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
    ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и другие виды ресурсов);
    трудовой (решения, действия, взаимодействия).
Контроллинг необходим владельцам – для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация).
Исполнительной дирекции для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия).
Сотрудникам для оптимального решения поставленных задач.
    Функции контроллинга:
-    Формирование и представление управленческой информации.
-    Контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности.
-    Анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.
Содержание экономического контроллинга:
1.    Соблюдение законодательства РФ.
2.    Исполнение организационных стандартов: устава, решений органов управления предприятием, технологий бизнес-процессов, прав и ответственности центров управления, сотрудников, требований корпоративных стандартов,  решений руководящих органов управления и других.
3.    Выполнение управленческих стандартов: планов, бюджетов, показателей, полнота и качество  информации, обоснованность решений, действий, мотивации.
4.    Предупреждение отрицательных результатов. Корректировка решений и действий для повышения эффективности.
5.    Сохранение и эффективное использование ресурсов.
6.    Снижение рисков в различных областях деятельности.
7.    Оптимизация затрат ресурсов.
8.    Информационное обеспечение деятельности. 
9.    Своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде.
10.    Выявление возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности, резервов развития.
11.    Участие в разработке и совершенствовании системы управления предприятием.
12.    Контроль и анализ деятельности и результатов (участие во внутреннем контроле).
Способы  контроллинга:
    Измерение и оценка.
    Планирование.
    Формирование и предоставление информации.
    Контроль и анализ.
    Согласование решений. Экспертиза проектов.
 Средства контроллинга – инструменты информационных технологий, программные средства и другие.
Подробнее о контроллинге смотри статью «Как организовать внутренний контроль».
Управляющие воздействия на руководителей подразделений, ответственных лиц, осуществляются на основании контроллинга, получаемой от его применения информации, в направлении выполнения текущих планов, бюджетов, показателей, в корректировке решений и планов, в зависимости от достижений и изменений во внешней и внутренней среде.
Формы управляющих воздействий: административные методы, мотивация, психологическое воздействие.
 Административные методы.
Это методы прямого воздействия на персонал, подразумевающий директивные, обязательные распоряжения. Они основываются на властных отношениях, дисциплине, ответственности, принуждении,  подразумевают директивные, обязательные распоряжения. Содержание методов зависит от стиля управления: директивный, демократический, синтез.
Виды административных методов:
-    метод регламентации (система корпоративных стандартов);
-    распорядительные методы;
-    нормативные методы (установление норм).
Регламентированный метод - воздействие на основе утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность предприятия и сотрудников. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, технологические инструкции, стандарты качества и другие. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие приказом руководителя.
Суть воздействия заключается в исполнении сотрудниками правил, с учетом чего осуществляются взыскания, не применение методов стимулирования.
Регламентированный метод основан на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Распорядительные методы: директивное, руководящее воздействие,  материальная ответственность, административная ответственность. При распорядительных методах указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Руководящее воздействие (директива) направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.
Руководящие (административные) воздействия:
-    Приказ – оперативный акт руководителя, содержащий обязательные для работников установки, непрописанные в организационных документах предприятия. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства.
-    Распоряжение - подзаконный (во исполнение) акт управления. В отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Распоряжения отдаются в  целях разрешения оперативных вопросов (поручений), имеющих разовый характер, ограниченный срок действия и направленное на узкий круг лиц (исполнителей).
-    Указания – наставление, разъясняющее что-либо, указывающее, как действовать.
-    Поручение – задание, порученное кому-нибудь для выполнения.
-    Административная ответственность – наложение взысканий, штрафов за ненадлежащие исполнение директив, положений и за другие подтвержденные нарушения со стороны руководителей и сотрудников.
-    Материальная ответственность – возложение на конкретного(ных) сотрудников подтвержденного ущерба, в соответствии с действующим законодательством.
-    Нормативный метод - установление меры затрат определенных ресурсов на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объёма работы в определённых организационно-технических условиях. Норматив  -  установленное  конкретное  значение  показателя,  играющее  оценочную, ограничительную, распределительную  роль. Метод нормирования служит для числовых измерений  поставленных задач, и (или) установления ограничений при выполнении поставленных задач. На основании чего осуществляется распределение ресурсов, оценивается труд.
Подробнее смотри об административных методах смотри статью «Практика управления кадровыми ресурсами».
Мотивация.
Мотива́ция (лат. motivatio) - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.
Мотив – желание добиться успеха, получить выгоду, пользу от каких-то действий.
Стимулирование – побуждение к действиям и результатам со стороны заказчика действий.
Мотивационное управление состоит в создании системы материального и морального поощрения руководителей, подразделений, сотрудников в производительном, качественном труде и его положительных результатах.
Подробнее о системе стимулирования смотри раздел «Подсистема мотивации», статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».
Психологические методы воздействия.
Психологические методы воздействия - методы, служащие для побуждения сотрудников к труду и достижению результатов через эмоциальное и социальное воздействие.
Виды психологических методов:
    Эмоциональные методы: межличностное общение, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, предупреждение и устранение конфликтов, трудовое взаимодействие - сотрудничество, оценка достижений и неудач и другие.
     Социальные методы: создание благоприятных условий труда, создание и поддержание морального климата в коллективе, развитие возможностей и другие.
Средства психологического воздействия:
-    моральное признание успеха и достижений (похвала, благодарность и т.п. поощрения;
-    убеждение, внушение;
-    личный пример;
-    проведение бесед, совещаний, мозговых штурмов и т.п.;
-    командообразование, совместные мероприятия в нерабочее время и т.п.
Подробнее о психологических методах смотри статью «Практика управления кадровыми ресурсами».
В управляющих воздействиях на сотрудников со стороны руководителей среднего звена,  применение изложенных методов, осуществляется в пределах предоставленных им прав и полномочий.

Подсистема функционального обеспечения деятельности.
Решение  -  намерение  сделать  чего  либо. Обоснованный выбор из альтернатив достижения цели, на основании принципов, критериев (суждения для оценки), информации, последствий, с учетом неопределенности, изменчивости, противоречивости внешней и внутренней среды  действий.
Действие — активность, усилия, процесс взаимодействия с каким–либо предметом, посредством чего достигается заранее определенная, цель. В общем понимании – это жизненная активность.
Альтернатива (франц. alternative от лат. alter — один из двух) — 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.
Альтернативная стоимость  [opportunity cost] -  доход, упущенный в результате принятия решения:
А) Альтернативная стоимость  - стоимость наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание ресурсов.
Б) Альтернативная стоимость - стоимость возможностей, от которых приходится отказаться, чтобы получить возможность приобрести данные блага.
Функция  (лат. functio - совершение, исполнение) - совокупность действий, характеризуемая профессиональной специализацией в определенной области знаний. Область ответственности. Вид выполняемой работы.
Рациональность - соответствие средств избранной цели (целесообразность), способность всегда выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, если оно имеет максимально ожидаемую полезность.
Результат  -  следствие решений и действий, то, что получено при их осуществлении,  выгоды и польза. Он может соответствовать или отличаться от первоначальных целей.

Система функционального обеспечения деятельности (СФОД) – система выработки обоснованных, оптимальных решений и действий. Система не гарантирует от принятия ошибочных решений и действий, но способствует непринятию многих из них, снижает риски и потери.
Деятельность человека – постоянный процесс принятия решений и реализация их действиями в результаты, последствия. Неправильные решения, то есть не приведшие к  поставленным целям, это потери времени, бесполезные затраты ресурсов. Поэтому подготовка ключевых решений требует обоснованности, на это и направлена СФОД.
Структура решения (из чего состоит решение):
1.    Цель, проблема, задачи.
2.    Причины и следствия в достижении целей.
3.    Объект и субъект решения.
4.    Альтернативные пути достижения цели. Способы принятия решений.
5.    Принципы, критерии выбора решения.
6.    Стратегия: способы, средства достижения целей, ресурсы.
7.    Последствия реализации решения.
Принятию правильных решений способствует:
1.    Видение перспективы. Правильное формулирование целей.
2.    Видение альтернатив достижения целей.
3.    Определение принципов и критериев оценки альтернатив и выбора наиболее рационального пути к достижению целей.
4.    Стратегия достижения целей.
5.    Компетенции, информация по теме. Подбор кадров, которые способны принимать и обосновывать решения.
6.    Обоснованность решения с различных позиций: политических, экономических, социальных, технических, технологических, кадровых, финансовых, юридических, психологических, этических и других. Оценка рисков.
7.    Учет неопределенности, изменчивости, противоречивости, временных и других факторов.
8.     Проверка правильности решений в дискуссиях, обсуждениях, обмене мнениями.
9.    Формализация решений в планах, показателях.
Решения принимаются в рамках организационной структуры, по уровням, в соответствии  с правами и полномочиями, ответственностью.
    Подсистема строится на функциональном разделении компетенций, то есть специализации в определенных отраслях знаний и предполагает выделение основных поддерживающих функций.
     Среди основных обеспечивающих функций можно обозначить:
    Маркетинговая.
    Экономическая (организация и управление).
    Кадровая.
    Техническая.
    Бухгалтерский и налоговый учет.
    Снабжение, логистика.
    Защита и безопасность бизнеса.
    Юридическое обеспечение.
    Управление финансами и рисками.
    Внутренний контроль (ревизия).
    Управление качеством.
Содержание функций:
-    Маркетинг знаний, информации.
-    Совершенствование знаний, умений путем самообразования, обучения.
-    Участие в подготовке принятия решений и действий. Экспертиза решений, проектов, технологий и прочих действий.
-    Мониторинг решений и действий по поручению.
-    Взаимодействие с подразделениями.
-    Предложения по совершенствованию процессов, труда, ресурсов.
-    Ответственность за исполнение своих функций.
    Подсистема разрабатывается на основании модели организации бизнеса, тарифно – квалификационных справочников, законодательных актов и других полезных источников.
     Технология разработки подсистемы:
1.    Руководствуясь анализом видов деятельности, законодательства, необходимых бизнес-процессов, определяется перечень необходимых ключевых функций для обеспечения деятельности. Какие функции нужны. Функции фиксируются в организационной структуре - положениях о подразделениях.
2.    На основании справочников профессий и другой информации разрабатывается кадровая структура - должностные позиции. Какие специалисты нужны, определяются должностные  обязанности и квалификационные требования. По должностям разрабатываются должностные инструкции.
3.    Кадровая структура обеспечивающих функций формализуется в штатном расписании.
4.    На основании штатного расписания и должностных инструкций осуществляется выбор способа исполнения функций.
    Способы реализации функций:
    Выделение подразделений или позиций.
    Выполнение самостоятельно руководителем.
    Аутсорсинг.
     Методы реализации: наем специалистов (постоянный, временный, на решение, проект); самостоятельное обучение, получение знаний; аутсорсинг; комплекс методов.
    Наем осуществляется через подбор персонала.
Аутсорсинг  – передача сторонней организации отдельных функций, если их возможно осуществлять вне офиса, если это экономически выгодно.
    Аутсорсинг через заключение договора со сторонней организацией или физическим лицом. Критериями выбора  могут служить:
    Компетенции для функции: знания, умения, опыт.
    Постоянство или дискретность выполнения функции.
    Трудоемкость деятельности.
    Необходимость инфраструктуры.
    Другие критерии по выбору организации.
    Выгоды аутсорсинга:
1    Привлечение ограниченных компетенций (дефицит качества специалистов определенного уровня, исключительность компетенции).
2    Невозможность привлечения квалифицированных кадров по причинам: загрузки, дороговизны специалиста, интереса специалиста к работе в компании на полной занятости.
3    Отсутствия необходимой инфраструктуры для выполнения работ.
4    Выгодности затрат на аутсорсинг по отношению к самостоятельной деятельности.
5    Исключительности (уникальности) бизнес процессов.
     Способы применения:
    Консультации.
    Формализация. Согласование.
    Экспертиза.
    Контроль.
    Подробнее смотри статьи «Организационное структурирование», «Проектирование организационной структуры», «Модель организации бизнеса», «Практика управления кадровыми ресурсами».
Методы, применяемые в разработке СФОД:
-    Делегирование полномочий и ответственности.
-    Проектирование тарифно-квалификационной структуры.
-    Определения трудоемкости работ.
-    Расчет численности по должностным позициям.
-    Методы оценки труда.
-    Другие методы.
Подсистема строится в зависимости от специфики, масштабов деятельности по централизованному, децентрализованному, компромиссному вариантам функционального обеспечения.
    Влияние подсистемы на результативность осуществляется через обоснованность (качество) решений, действий, ресурсов, снижение рисков, предупреждение лишних затрат, повышение производительности труда.
«Провалы» в функциях и неквалифицированная функциональная поддержка ведут к неправильным решениям и действиям, повышенным издержкам, а то и к разрушению бизнеса.
    В функциональном обеспечении важно не только выполнение функций, но и синтез их в системе принятия и исполнения решений, что должно осуществляться руководителями самостоятельно и (или) через экспертные советы, где вырабатываются оптимальные решения по существенным вопросам, без мелочевки, которая должна решаться на оперативном уровне, но с учетом стратегических подходов. 

Подсистема мотивации (моральное и материальное поощрение за результаты).
 «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей» – Ли Якокка.
    «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей» Генри Форд.
«Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей» Карл Маркс.

Система мотивации – система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений.
Задачи системы мотивации:
    Направить и побудить персонал к достижению целей деятельности (совместного труда).
    Обеспечить реализацию личных интересов через получение эффективных результатов совместного труда.
    Стимулировать рост персональной работоспособности для повышения производительности труда в целом по организации.
    Формировать лояльность персонала к целям, миссии, ценностям компании.
    Объективно вознаграждать  трудовой вклад в результаты деятельности.
    Создать конкурентные преимущества на рынке труда.
Структура системы мотивации:
-    Система оплаты труда.
-    Система материального стимулирования и морального поощрения за общие результаты деятельности.
-    Система материального стимулирования и морального поощрения за индивидуальные достижения и результаты труда.
-    Система социального стимулирования за общие и индивидуальные результаты.
Объекты управления: результаты общей деятельности, результаты индивидуального труда.
Система мотивации строится на целях, стратегии, бизнес – процессах, организационной структуре, законодательстве РФ,  системах планирования, информации, контроля, анализа.
Построение системы мотивации должно  исходить из того, что достижения основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности. 
    Требования к системе мотивации:
-    Направленность на результаты деятельности и эффективность.
-    Четкость, понятность системы стимулов.
-    Сочетание материальных и моральных стимулов.
-    Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.
-    Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.
-     Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.
-    Формализация системы. Открытость для персонала.
Система мотивации должна строиться на сочетании различных стимулов, условиях, критериях их реализации.
Система оплаты труда:
1.    Грейдирование и тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.
2.    Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения и другие отклонения от тарификации.
3.    Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.
Система оплаты труда обеспечивает оценку и стимулирование: роста квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы, роли в  сотрудника в достижениях бизнеса,
Система материального стимулирования:
1.    Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
2.     Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.
Система материального стимулирования обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.
Система  морального и социального поощрения:
1.    Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
2.    Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.
Система морального поощрения дополняет систему материального поощрения.
Примеры применяемых видов мотивации.
Моральное поощрение:

Благодарность
Призы, награды, грамоты
Доска признания заслуг
Продвижение по службе
Ясность в взаимоотношениях и политике руководства.
Интересная работа с высоким уровнем новаторства
Материальное поощрение:
Продвижение по службе, повышение оклада
Премирование за общие результаты – вознаграждение по итогам года
Премирование за результаты подразделения – премия по итогам периода
Премирование за индивидуальные результаты – премия за инновации, рационализацию и т.п.
Разовое премирование – за выполнение проекта и пр.
Оплата связи: телефона, Интернета
Оплата за выслугу лет
Продление отпуска
Оплата обучения
Оплата проезда
Гарантии по кредитам сотрудникам
Предоставление займов
Продажа опционов на акции
Скидки на товары компании
Приобретение домашнего оборудования
Социальные компенсации:
Доплаты к пособию по беременности и родам
Оплата отдыха
Медицинское страхование
Другие виды страхования
Оплата питания
Компенсации к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью
Пенсионные схемы.

Содержание системы мотивации проектируется исходя из особенностей и возможностей конкретного бизнеса.
Методы, используемые в разработке системы мотивации:
1.    Hierarchy of needs – иерархия потребностей (А. Маслоу)
2.    Theory of needs – теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)
3.    Two factors theory – двухфакторная теория (Ф. Херцберг)
4.    Expectancy theory – теория ожиданий (В. Врум)
5.    Theory X Theory Y Theory Z – МакГрегор, В. Оши
6.    Core Competence – ключевые компетенции (Х. Прахалад).
7.    Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (Каплан, Мортон).
8.    Законодательные и нормативные акты по мотивации.
9.    Другие методы по усмотрению компании.
Мотивация базируется на системах управления:  планирования, информации, контроля и анализа и через оперативное управление влияет на качество результатов, на которые и направлены эти системы.

 ВЛИЯНИЕ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
    Система управления бизнесом определяет результативность и особенно эффективность  деятельности!
    Потенциал результативности во многом определяется предпринимательскими способностями лидеров, то реализация потенциала и эффективность реализации впрямую зависит от организации и управления. То есть наличие таланта, не предполагает его автоматическую реализацию.
Предпринимательские способности (предприниматель):
-    видение возможностей, логика, интуиция;
-    лидерские качества (воля, влияние на людей, компетенции, умения организовывать, управлять, устанавливать коммуникации, договариваться, решать, рисковать и другие).
Реализация способностей - качество решений и действий, уметь достигать результативности (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things) и эффективности (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right) (П.Друкер).
Результативность – количественный показатель деятельности.
Эффективность -  качественный показатель деятельности.
Делать правильные вещи зависит от стратегии и организации деятельности, делать вещи правильно от управления. То есть управление базируется на организации деятельности, смотри статьи «Модель разработки стратегии», «Модель организации бизнеса».
    Качество управления деятельностью влияет на результативность и эффективность  через целенаправленное воздействие на труд  посредством распределения и обеспечения ресурсами, координации действий, оперативного руководства, обоснованности решений и действий, мотивации усилий, а также предотвращения нерациональных затрат с помощью контроля, анализа резервов развития.
Система  управления должна обеспечивать:
    Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.
    Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.
    Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.
    Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл). 
Результативность (доход) – как зависит от управления:
1.    Качество, оперативность решений за счет направленности на цели, обоснованности, расчета, формирования информации, мотивации.
2.    Качество, оперативность, количество действий за счет координации, взаимодействия, распределения и сбалансированности ресурсов, мотивации, информации, оперативного управления.
3.    Рациональность действий за счет обоснованности решений и действий, распределения и балансировки ресурсов, измерения и оценки, информации, мотивации и контроля.
Эффективность   – как зависит от управления:
1.    Влияния на результативность.
2.    Обоснованность, количество, стоимость  использованных ресурсов.
3.    Риски действий.
Проблемы в управлении:
1.    Не комплексность и не системность управления.
2.    Решения наобум и действия на авось.
3.    Не обоснованность решений и действий.
4.    Низкий уровень применяемых систем управления.
5.    Неизменяемость систем с течением времени и условий деятельности.
6.    Противоречия в системах.
7.    Построение систем управления, исходя из не конкретного бизнеса, а под унифицированные инструменты.
8.    Некачественное оперативное управление деятельностью.
9.    Комплекс причин.
10.    Другие проблемы.
Указанные недостатки препятствуют достижению потенциальной результативности и эффективности.
Проблемы результативности и особенно эффективности деятельности во многом определяются тем, что организация и управление это динамичные инструменты, требующие периодического совершенствования и модернизации, как паруса и двигатели, амортизаторы, воспринимающие неровности дороги. Иначе они препятствуют движению и развитию, а то и замедляют их. В организации и управлении часто «зарыта собака»  результативности и эффективности. Кроме этого, управление влияет на психологический климат, «здоровье» компании и персонала, снижает трудоемкость деятельности.
Совершенствование управления не только находит резервы к  улучшению вчерашнего дня, но главное увеличивает возможности сегодняшнего и завтрашнего дня бизнеса.
    Содержание и показатели качества управленческих систем.




Системы управления деятельностью, в том числе:
Структура системы (содержание)
Показатели качества системы



Виды (уровни) управления
Стратегическое управление.
Тактическое (текущее) управление.
Оперативное управление.
Управление осуществляется по всем уровням
Разработаны системы управления с учетом всех уровней
Маркетинг, как система управления

Структура маркетинга:
1.Сбор и обработка информации о внешней среде для решений и действий.
2.Использование информации для  воздействия на соединение, сочетание и взаимодействие процессов, ресурсов и труда.
3.Внедрение изменений внутренней среды в соответствии с изменениями внешней среды, в том числе инноваций.
Маркетинг организован, как процесс
Маркетинговая информация собирается по всем аспектам деятельности: рынкам, инновациям и т.д.
Маркетинговая информация применяется в практике деятельности

Система обоснования и обеспечения решений и действий
Структура - функции:
1.Юридическое обеспечение.
2.Финансовое обеспечение.
3. Техническое обеспечение.
4. Экономическое обеспечение.
5. Налоговая экспертиза.
6. Оценка рисков.
7. Другие виды обеспечения решений, исходя из специфики бизнеса.
Формализованные процедуры принятия решений
Проведение функциональной экспертизы существенных решений
Квалификация персонала в функциях
Выполнение и результативность решений
Убытки, споры, конфликты
Система планирования и бюджетирования деятельности
Структура планирования и бюджетирования:
1.План целей: цели, задачи, сроки, ответственные за реализацию.
2.План действий по процессам: решения, мероприятия, средства, способы, сроки, трудоемкость, исполнители, контроль, показатели.
3.План ресурсов: финансовые, материальные, кадровые, нематериальные и другие.
4.Бюджетирование денежных средств.
5.План результатов: рыночные, экономические, социальные.
6.Показатели и индикаторы.
7.Методы планирования.
Комплексность и системность планирования
Стандарты по планированию – методология, показатели, индикаторы, процедуры
Соблюдаются принципы планирования
Применение современных методов планирования
Квалификация персонала
Обоснованность и сопряженность планирования
SWOT анализ
Применяемая информационная технология соответствует содержанию управления
Система оценки и измерения хозяйственных операций, используемых ресурсов и других  аспектов деятельности

Структура системы измерения и оценки:
1.Ключевые факторы успеха.
2.Способы.
3.Методы.
4.Показатели.
5.Индикаторы.
6.Информационная система.
7.Потенциал.
Система факторов, показателей, индикаторов деятельности
Стандарты по методологии измерений и оценке
Применение современных методов измерения и оценки
Соответствие нормативным документам, математическим и другим обоснованным и признанным методам расчетов
Система сбора, обработки и предоставления информации
Структура информационной системы:
1.Финансовый учет и отчетность (в том числе налоговый учет и отчетность).
2.Управленческий учет и отчетность.
3.Методы формирования информации.
4.Средства учета, обработки информации.
5.Система документооборота (из организации).
6.Информационные технологии.
7.Информационная политика.

Наличие информационной политики
Соответствие информационной политики организационным и управленческим системам
Соответствие информации нормативным требованиям
Соответствие информации системе измерения и оценки
Применение современных методов формирования информации
Качество информации
Качество средств обработки информации
Информационные технологии соответствуют информационной политике, другим тактическим системам
Система контроля финансово – хозяйственной деятельности
Структура функции:
1.Внешний и внутренний контроль.
2.Аудит, ревизия, проверка, анализ.
3.Объекты контроля.
4.Способы, методы и процедуры контроля.

Комплексность и системность контроля
Стандарты по контролю
Постоянство, периодичность
Качество контроля
Квалификация персонала
Эффективность контроля
Применение передовых способов и методов контроля
Система анализа результатов деятельности, выполнения стратегии
Структура системы:
1.Анализ.
2.Синтез.
3.Виды анализа: экономический, ресурсный, организационный, управленческий и другие.
4.Объекты анализа.
5.Способы и методы анализа.



Соблюдение принципов анализа
Комплексность и системность анализа и синтеза
Стандарты по анализу
Постоянство, периодичность анализа
Квалификация персонала
Эффективность анализа
Применение передовых способов и методов анализа
Использование результатов анализа для повышения результативности и эффективности, совершенствования деятельности
Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности
Структура системы:
1.Система оплаты труда.
2.Система материального стимулирования и морального поощрения за общие результаты деятельности.
3.Система материального стимулирования и морального поощрения за индивидуальные достижения и результаты труда.
4.Система социального стимулирования за общие и индивидуальные результаты.
5.Способы и методы мотивации.
Комплексность и системность
Система тарификации обоснована и просчитана
Положения доведены до персонала и соблюдаются
Направленность: общие результаты, результаты подразделения, личный вклад
Применение передовых способов и методов мотивации
Доля переменной части существенна в общей сумме заработной платы
Система оперативного управления
Структура воздействия:
1.Методы административного воздействия:
- методы руководства: приказ, указание, поручение и прочие,
-методы поощрения – пряник система мотивации),
-методы наказания – кнут: порицание, взыскание, депремирование и другие.   
2.Методы коммуникаций: объяснение, убеждение, обучение, совещания, мозговые штурмы, психология, командообразование и другие.
3.Контроллинг  - практическое применение систем управления в деятельности.
Положительные результаты деятельности
Высокие уровни по показателям результативности и эффективности
Соблюдение законодательства, организационных и управленческих стандартов






Состав показателей оценки подсистем определяется особенностями и спецификой конкретной организации и зависит от вида(ов) деятельности, масштабов деятельности и других факторов.
Оценка качества управления может производиться по наличию проблем в подсистемах управления.
Проблемы планирования и бюджетирования:
-    Не соблюдаются принципы планирования.
-    Не основывается на системах организации.
-    Не матричная система: стратегическое – текущее – оперативное, предприятие – подразделение – персонал.
-    Оглядываясь назад, а не смотря вперед.
-    Не используются современные методы планирования.
-    Низкий уровень квалификации персонала.
Проблемы измерения и оценки:
-    Не измеряется потенциал и его использование.
-    Отсутствует система измерения и оценки (факторы, показатели, индикаторы).
-    Измерение и оценка охватывает не все существенные факторы успеха.
-    Система измерения не применяется в других системах управления.
Проблемы в информации:
-    Информация некачественна. Качество  информации  для  решения  -  степень  соответствия  совокупности  сведений  предъявляемым  требованиям  к  информации:  понятность, достоверность,  сопоставимость, объективность,  конкретность, надежность, своевременность, затраты больше выгод.
-    Решения и действия не основываются на информации.
-    Не достаточная полнота. Недоступность информации на каких-то уровнях управления.
-    Система информации не применяется в других системах управления.
-    Нерациональность системы информации (высокие затраты, не соответствующие пользе).
-    Низкий уровень квалификации персонала.
Проблемы в контроле и анализе:
-    Отсутствует система и методология в анализе и контроле.
-    Не соблюдаются принципы анализа и контроля.
-    Низкий уровень квалификации персонала.
-    Результаты не используются в других системах управления.
-    Нерациональность системы информации (высокие затраты, не соответствующие пользе).
Проблемы в мотивации:
-    Не нацелена на результативность и эффективность.
-    Не охватывает уровни управления: предприятие – подразделение – персонал.
-    Не основывается на других системах управления. Необоснованный авторитаризм.
-    Существует только на бумаге.
Показатели процесса управления:
1.    Комплексность использования всех факторов процесса – управленческих систем.
2.    Уровень разработки и применения управленческих систем к деятельности. Качество систем к уровню теорий и инноваций.
3.    Взаимодействие систем. Синергия усилий для результативности и эффективности.
4.    Практическое применение систем. Совершенствование систем.
5.    Технологичность систем.
6.    Соответствие труда качеству систем.
7.    Потенциал.
8.    Коэффициент полезности деятельности.
9.    Уровень косвенных затрат в себестоимости.
10.    Финансовые показатели.
11.    Трудовые показатели.
12.    Процессные показатели.
Индикаторы процесса управления:
-    Потенциал.
-    КПД.
-    Индикаторы по всем процессам и направлениям.
-    Финансовые и экономические показатели деятельности.
-    Уровень косвенных затрат в себестоимости.
-    Трудовые индикаторы.
-    Процессные индикаторы.
   
Дополнительно по оценке системы управления и ее влиянии на результативность и эффективность смотри статьи «Как оценить уровень организации. Как повысить эффективность управления», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Модель управления ресурсами», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Управление экономикой предприятия».






Комментариев нет:

Отправить комментарий