вторник, 4 октября 2011 г.

Как повысить эффективность управления Как оценить уровень организации и управления

В статье описывается методология оценки уровня организации и управления деятельностью. Приводятся оценочные показатели эффективности организации и управления. Определяются пути повышения эффективности деятельности за счет совершенствования организации и управления.




Рациональность - соответствие средств избранной цели (целесообразность), способность выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, если оно имеет максимально ожидаемую полезность.

Деятельность состоит в принятии решений, направленных на достижение целей и действиях по выполнению решений на основании возможностей (ресурсов).
Основные элементы деятельности:
1. Мотив.
2. Оценка ситуации.
3. Формулирование цели.
4. Выработка решений, как последовательности преобразований наличной ситуации в целевую ситуацию.
5. Выбор способов и средств действий.
6. Реализация решения в действиях.
Решения первичны, от них действия. Если решения неправильны, то действия нерациональны. Кроме этого, смысл любой деятельности выражается в результативности и эффективности, когда результат превосходит затраты на его получение, создается экономическая добавленная стоимость. Тем самым, результативность и эффективность являются следствиями правильных решений и правильных действий.
Что способствует реализации решений и действий в результаты и эффект? Какие инструменты позволяют рационализировать деятельность?
1. Организация.
2. Управление.
Организация - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей. Назначение - сделать усилия производительными (П.Друкер). Правильная организация деятельности умножает усилия в достижении результатов и способствует эффективности их получения. Организация есть рационализация деятельности. Альтернативы организации – низкая производительность, излишние затраты, меньше конкурентных преимуществ из-за хаотичности действий, превалирования личных интересов в ущерб общим целям, невыполнение или несвоевременность выполнения решений и действий, не оперативность, финансовая неустойчивость.
Управление – искусство направлять на цель. Управление - сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты и субъекты деятельности для получения ожидаемых результатов и рационализации деятельности. Управление – неотъемлемая часть целенаправленной деятельности, позволяющее на основе организации добиваться эффективных результатов. Управление – постоянный процесс комплексного и системного воздействия на соединение труда, ресурсов в процессах за счет постановки задач, координации усилий, сбалансированного распределения ресурсов, труда, информационного обеспечения решений и действий, контроля и мотивации.
Подробнее смотри статьи «Инструменты результативности и эффективности бизнеса», «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом».
Организация и управление – инструменты превращения целей в реальные и эффективные результаты деятельности.
Роль инструментов в результативности – количество, качество продукции.
Роль инструментов в эффективности – себестоимость.
Проблемы результативности и особенно эффективности деятельности определяются тем, что организация и управление это динамичные инструменты, требующие периодического совершенствования и модернизации, как двигатели, как амортизаторы, воспринимающие неровности дороги. Иначе они препятствуют движению и развитию, а то и замедляют их. То есть в организации и управлении часто «зарыта собака» результативности и эффективности. Кроме этого, недостатки организации и управления влияют на психологический климат, здоровье компании и персонала, увеличивают трудоемкость за счет ненужных действий, уменьшают оперативность решений и действий.
Это, например, выражается в продолжительности рабочего дня. Часто руководители гордятся тем, что они и их подчиненные уделяют работе по 10 – 12 часов в день, а то и больше. Вместо того, чтобы ответить на вопросы: почему, в чем причины этого, как это связано с результатом и эффектом. По всей видимости - никак, так как это ведет к абсурду – бесконечно увеличивать рабочее время невозможно. «Время более ценно, чем деньги. Вы можете получить больше денег, но Вам не удастся увеличить отпущенное время» (Джим Рон). Экстенсивность – это тупик, ведущий либо к не достижению целей, либо к неэффективности их достижения, а то и к тому и другому вместе.
Исследования показывают, что причинами нерационального использования времени являются:
1. Недостатки в организации деятельности.
2. Недостатки в управлении деятельностью.
3. Неправильная оценка результата в альтернативной стоимости (от чего приходится отказываться ради цели).
4. Не умелое привлечение ресурсов.
5. Использование лишних ресурсов.
Из этого следует, что главным направлением усилий должно служить повышение производительности труда, то есть в центре внимания должны находиться организационно – управленческие факторы:
1. Рационализация бизнес-процессов.
2. Совершенствование технологий.
3. Разделение труда.
4. Квалификация персонала.
5. Совершенствование применяемых ресурсов (инфраструктура, средства производства).
6. Координация и взаимодействие решений и действий.
7. Поиск и внедрение инноваций, изменений.
Именно совокупное совершенствование организационных и управленческих факторов способствует развитию бизнеса.
Результативность деятельности достигается решениями и действиями во внешней среде (потребитель – товар – рынок), на основе внутренних возможностей.
Эффективность деятельности достигается решениями и действиями во внутренней среде (процессы – ресурсы – труд).
Количество и качество решений и действий базируется на организации и управлении, как инструментах, обеспечивающих производительность совместных усилий по производству и продаже продукции деятельности.
Факторы результативности деятельности:
• Видение перспектив – спрос: кому, что, где, как продать.
• Разработка предложения – товара, удовлетворяющего спрос.
• Действия на рынке: информирование и воздействие на покупателей, продажи товара, завоевание рынка.
• Предпринимательские способности (цели, стратегия, принятие решений, нести риск, инициатива, новаторство, способность соединять ресурсы, устанавливать деловые связи, договариваться, влиять на людей и другие).
• Необходимые и достаточные ресурсы (возможности).
• Организация и управление решениями и действиями (соединение желаний с возможностями).
• Оправданные и взвешенные риски.
Факторы эффективности:
• Результативность.
• Организация и управление решениями и действиями:
o - количество, качество, стоимость решений;
o - количество, качество, стоимость действий;
o - количество, качество, стоимость ресурсов;
o - производительность, затраты ресурсов.
Факторы решений:
 Предпринимательские способности.
 Разделение труда для качества решений и действий (организационные факторы).
 Компетенции людей, принимающих решения (организационные и управленческие факторы).
 Делегирование решений на основании разделения и компетенций (организационные факторы).
 Расчет ресурсов и обеспечение ими процессов (организационные и управленческие факторы).
 Взаимодействие персонала в процессах на основании правил (организационные факторы).
 Обеспечение решений информацией (организационные и управленческие факторы).
 Реализация решений в действиях (управленческие факторы).
Факторы действий:
 Направление на цели, решения (управленческие факторы).
 Компетенции людей, реализующих решения (организационные и управленческие факторы).
 Формирование ресурсной базы и распределение ресурсов между процессами (организационные и управленческие факторы).
 Координация и балансирование действий в процессах и между процессами (организационные и управленческие факторы).
 Воздействия на персонал для получения результатов (управленческие факторы).
 Оптимизация затрат ресурсов для эффективности результатов (организационные и управленческие факторы).
Как результативность зависит от организации и управления:
1. Качество, оперативность решений.
2. Качество, оперативность, количество действий.
3. Рациональность действий.
Как эффективность зависит от организации и управления:
1. Обоснованность, количество и качество привлекаемых ресурсов.
2. Обоснованность, количество, стоимость затрат ресурсов.
3. Риски решений и действий.

Поскольку организация и управление, универсальные инструменты, обеспечивающие результативность и эффективность деятельности, они должны соответствовать целям, помогать принятию правильных решений, выполнению правильных действий, предопределять рационализацию и оптимизацию затрат. В противном случае дезорганизация и дезуправление ведут к снижению результативности, повышению затратности, кризисам, а то и к парализации деятельности.
Для профилактики негативных последствий нужно определять уровень организации и управления, мониторить изменения во внешней и внутренней среде, совершенствовать в зависимости от изменений под будущее развитие.
Определив уровень организации и управления, мы устанавливаем недостатки и причины их возникновения (дезорганизацию) для повышения результативности и эффективности.
Анализ уровня организации и управления следует проводить периодически, например, по итогам года в рамках комплексного анализа, а также, в случае существенных изменений в деятельности. Анализ можно проводить собственными силами, но лучше независимыми экспертами для более объективной оценки.
Что определяет уровень организации и управления - факторы:
• Комплексность и системность применяемых способов организации и управления. Набор способов, их взаимоувязанность.
• Качество применяемых систем организации и управления.
• Наличие проблем в деятельности, причинами которых являются организация и управление.
• Практическое применение систем в решениях и действиях – исполнение написанного (не только на бумаге), противоречивость слов и дел.
• Имеющийся и используемый фактически потенциал деятельности.
• Уровень достижений по показателям и индикаторам.

Результативность и эффективность деятельности определяются не только качеством разработки организационных и управленческих систем, но и тем, применяются ли эти системы в практической деятельности и как. Наличие систем на бумаге или в информационных технологиях не обеспечивает получение конкретных результатов, а то и служит причинами дезорганизации.
Поэтому важно определять не только уровень разработки систем организации и управления, но и уровень применения систем на практике.
Предлагаю следующую методологию:
1 этап – разработка модели (эталона) организации и управления. Тактика для стратегии.
На практике, тактика (практические действия по воплощению стратегии) разрабатывается в начале деятельности. Тактика предусматривает организацию и управление деятельностью. Впоследствии тактика совершенствуется по мере необходимости (модернизация тактики).
Тактика выражается в модели организации и управления, то есть представляет собой:
• Моделирование организации, которое включает комплекс организационных систем, на которых базируется принятие решений и осуществление действий, а также их структуру и содержание.
• Моделирование управления, которое включает комплекс управленческих систем, которые используются для реализации решений через труд в результаты, а также их структуру и содержание.
Подробнее о разработке моделей смотри статьи:
• «Модель разработки стратегии реализации целей».
• «Модель организации бизнеса».
• «Модель управления бизнесом».
• «Модель управления ресурсами».
• «Технология принятия решений».
Определение уровня производится сравнением фактически применяемых тактических систем с эталоном. Эталон разрабатывается на основании мировых достижений в организации и управлении и передовой практики успешных компаний и учреждений.
Задача эталона – сравнить с ним конкретный бизнес, понять отклонения. Поэтому эталон – это универсальная модель, вне специфики деятельности.
Структура и содержание эталонной модели:


2 этап – сбор информации по существующему уровню.
Для сбора информации нужно определить:
1. Содержание необходимой информации по модели организации и управления.
2. Систематизированные формы для фиксации полученной информации.
3. Источники информации – документы.
4. Способы получения информации (предоставление документов, наблюдение, анализ, учет и другие).
5. Методы получения информации (анкетирование, интервью, опрос, сравнение и другие).
После этого установить субъекты получения информации – лица, у которых можно получить информацию.
Технология сбора информации:
1. Определение целей получения информации – для каких решений и действий необходима информация.
2. Формулирование модели информации: какие нужны данные для информации, параметры данных, содержание, время, частота, трудоемкость, затраты и т.д.
3. Сбор данных: источники, варианты, способы получения, методы, средства, технология, затраты, выгоды.
4. Обработка данных в информацию (получение информационного продукта): принципы, требования, варианты, способы, методы, средства, технология, ресурсы (затраты), выгоды.
5. Предоставление информации заинтересованным лицам: варианты, способы, методы, средства, технология, ресурсы (затраты), параметры.
6. Применение, использование информации: кто, когда, как, для чего.
Полученная информация вносится в модель организации и управления:

Если какая –то система отсутствует по объективным причинам, то их следует зафиксировать в таблице.

3 этап – оценка фактического уровня, установление отклонений от эталона.
Оценка фактического уровня производится на основании анализа организации и управления.
Анализ уровня организации деятельности.
1. Наличие систем. Комплексность и системность.
Структура процесса организации:
- Актуализация бизнеса - полезность для общества, участников, отличие от других организаций, провозглашение миссии и ценностей. Для кого и чего нужен бизнес.
- Определение целей деятельности – намечаемых результатов. Что будем добиваться.
- Разработка стратегии достижения целей. Как будем добиваться результатов. Как будем контролировать изменения во внешней среде.
- Установление тактики (практические действия по воплощению стратегии). Как будем управлять реализацией стратегии.
- Выбор организационно – правовой формы деятельности.
- Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления. Инжиниринг бизнес-процессов. Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики. Какие технологии применяем.
- Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов на основе разделения труда, компетенций персонала для производительного выполнения бизнес – процессов.
- Установление правил и процедур принятия решений и выполнения бизнес – процессов. Как принимаем и исполняем решения, как взаимодействуем.
- Кадры: структура кадров, знания,подбор кадров, расстановка, обучение, оплата труда.
- Создание производительной инфраструктуры, рабочих мест в соответствии с бизнес – процессами, трудом. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики.
- Обеспечение необходимыми ресурсами бизнес - процессов. Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы. Как внедряем инновации.
Комплексность означает применение совокупности обеспечивающих систем в соответствии со структурой для рационализации усилий. Каждая система играет свою необходимую роль в общей организационной системе. Отсутствие какой – либо системы, некачественная настройка и соединение элементов, существенно понижают результативность и эффективность деятельности.


Системность означает взаимосвязанное соединение комплекса элементов в одно целое и рождающее дополнительные ценные свойства, которыми не обладают отдельные элементы. Соединение всех элементов в общую систему должно давать синергетический эффект. Соединение всех систем в общую организационную систему осуществляется посредством: предпринимательских способностей руководителя, постановкой задач центрам управления и персоналу, назначением ответственного (например, директора по организации и управлению бизнесом), вменением обязанностей по организации руководителям всех уровней управления, включением оценок организации в систему стимулирования, осуществлением контроля за уровнем организации со стороны высших органов управления, анализом организации, результативности и эффективности организационных действий, проведением организационного и управленческого аудита.
Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Какие из перечисленных систем организации применяются, и какие нет?
• Являются ли перечисленные направления системными?
• Когда и как системы проектировались, на основании чего? Когда и какие инновации и изменения вносились? Как они повлияли на результаты?

2. Показатели качества систем организации.
Факторы на процесс организации деятельности:
• Постановка целей.
• Стратегия достижения целей.
• Тактика реализации стратегии.
• Технология организации.
• Труд.
• Ресурсы.
• Взаимодействие процессов.
• Стоимость процессов организации. Оптимизация затрат.
• Изменения в организации, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Содержание и показатели качества организационных систем.

Показатели результативности и эффективности систем организации деятельности.

Показатели качества практического применения организационных систем.

Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Качественно ли спроектированы системы организации?
• Качество применения организационных систем в практике деятельности.
• Какое влияние организационные системы оказывают на результативность и эффективность деятельности?

3. Наличие / отсутствие проблем в организации деятельности.
Проблемы в организации:
1. Несоответствие организации стратегии, управлению реализацией стратегии.
2. Недостаток предпринимательских способностей. Отсутствие лидеров, голов.
3. Не правильное, неумелое управление ресурсами, недостаток, избыток ресурсов.
4. Нерезультативность действий, низкая доходность.
5. Отсутствие рентабельности, низкая рентабельность в сравнении с рынком.
6. Низкая квалификация кадров.
7. Издержки по ошибкам.
8. «Черные и серые» затраты.
9. Стрессовая работа из-за некоординации, плохого взаимодействия центров и сотрудников.
10. Периодические кризисы.
11. Неизменяемость систем с течением времени и условий деятельности.
12. Комплекс причин.
13. Другие проблемы.
Проблемы в процессе маркетинга:
1. Отсутствие маркетинговой стратегии.
2. Неполучение достаточной, необходимой, своевременной информации.
3. Качество информации.
4. Не применение информации в деятельности.
5. Не технологичность процессов.
6. Затраты на маркетинг растут быстрее результатов.
7. Низкий уровень организации и управления. Взаимодействие процессов, взаимодействие с другими процессами.
8. Не обеспеченность процесса ресурсами.
Проблемы в процессе разработки:
1. Отсутствие стратегии.
2. Отсутствие процесса, как такового.
3. Не целевая направленность процессов разработки.
4. Не охватывает основные направления деятельности.
5. Низкий уровень организации и управления проектами.
6. Низкий уровень компетенций при разработке проектов.
7. Отсутствие расчетов коммерческих перспектив.
8. Не всесторонняя обоснованность проекта.
9. Не соблюдение технологии процесса разработки.
Проблемы в процессе производства:
1. Отсутствие производственной стратегии.
2. Не качественная подготовка производства.
3. Низкий уровень организации и управления процессами разработки.
4. Недостаток ресурсов, качество ресурсов ниже требуемых.
5. Нарушение технологий.
6. Низкий уровень оперативного управления.
Проблемы в процессе сбыта:
1. Отсутствие сбытовой стратегии.
2. Низкий уровень организации и управления процессами сбыта.
3. Нет взаимодействия с другими процессами.
4. Недостаток ресурсов, качество ресурсов ниже требуемых.
5. Нарушение технологий.
6. Низкий уровень труда.
Проблемы в кадрах и труде:
1. Отсутствие кадровой стратегии.
2. Оперативный, а не стратегический подход в принятии решений.
3. Не правильная оценка последствий решений и действий.
4. Не всесторонняя обоснованность решений. Игнорирование теоретических знаний вообще, теории принятия решений в частности.
5. Слабая организация и управление действиями.
6. Подбор и расстановка кадров - кадры не для решений, а только исполнения указаний.
7. Не организованность труда.
8. Низкая производительность труда.
9. Лишняя затратность.
Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Какие из перечисленных проблем в организации имеются и наиболее актуальны?
• Решаются ли проблемы? Как и какими способами?

4. Потенциал бизнеса. Показатели, индикаторы.
Показатели процесса организации:
1. Потенциал.
2. Коэффициент полезности деятельности.
3. Трудовые показатели.
4. Процессные показатели.
5. Финансовые показатели.
Индикаторы процесса организации:
• Потенциал.
• КПД.
• Индикаторы по всем процессам и направлениям.
• Структура затрат на деятельность: прямые, косвенные, постоянные – переменные, статьи затрат и т.д.
• Уровень косвенных затрат в себестоимости.
• Финансовые и экономические индикаторы.
• Трудовые индикаторы.
• Процессные индикаторы.
Потенциал является общим показателем, на который влияет как организация, так и управление. Измерение смотри в статье «Потенциал бизнеса. Измерение и оценка».

5. Синтез оценки уровня. Бальный, рейтинговый.
Синтетическая оценка организации может производиться по бальной системе, суммированием по каждой системе.
При этом за эталон принимается максимальное значение.
При проведении бенчмаркинга между организациями выводятся рейтинги оценок организации.
Периодическая оценка уровня позволит отслеживать изменения в динамике совершенствования организации.
Содержание и показатели качества организационных систем.

Показатели результативности и эффективности систем организации деятельности.

Показатели качества практического применения организационных систем.

Наличие / отсутствие проблем в организации.

Синтетическая оценка качества организационных систем.

Анализ уровня управления деятельностью.
1. Наличие систем. Комплексность и системность.
Структура управления:
• Стратегическое управление – это теория действий.
• Текущее управление – как теорию превратить в практические действия.
• Оперативное управление – практика действий.
Системы управления:
• Маркетинг, как система управления.
• Система обеспечения решений и действий: юридическое, кадровое, финансовое и другие виды обеспечения.
• Система планирования и бюджетирования деятельности.
• Система оценки и измерения хозяйственных операций, используемых ресурсов и других аспектов деятельности.
• Система сбора, обработки и предоставления информации.
• Система анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.
• Система контроля финансово – хозяйственной деятельности.
• Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.
Комплексность означает применение совокупности обеспечивающих систем для направления и рационализации усилий. Каждая система играет свою необходимую роль в общей системе управления. Отсутствие какой – либо системы, некачественная настройка и соединение элементов, существенно понижают результативность и эффективность деятельности.


Системность означает взаимосвязанное соединение комплекса элементов в одно целое и рождающее дополнительные ценные свойства, которыми не обладают отдельные элементы, за счет взаимодействия элементов. Соединение всех систем в общую систему управления осуществляется посредством: предпринимательских способностей руководителя, постановкой задач центрам управления, распределением ресурсов, общей информационной системы, осуществлением анализа и контроля, стимулированием результативности и эффективности деятельности.
Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Какие из перечисленных систем организации применяются, и какие нет?
• Являются ли перечисленные направления системными?
• Когда и как системы проектировались, на основании чего? Когда и какие инновации и изменения вносились? Как они повлияли на результаты?

2. Показатели качества систем.
Факторы на процесс управления:
• Организация деятельности.
• Технология процессов управления.
• Труд.
• Ресурсы.
• Воздействие на другие процессы. Взаимодействие с другими процессами.
• Стоимость процесса управления.
• Оптимизация затрат.
• Изменения в организации, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Содержание и показатели качества управленческих систем.


Показатели результативности и эффективности управления.

Показатели качества практического применения управленческих систем.


Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Качественно ли спроектированы системы управления?
• Качество применения систем управления в практике деятельности.
• Какое влияние управляющие системы оказывают на результативность и эффективность деятельности?

3. Наличие / отсутствие проблем в управлении деятельностью.
Проблемы в управлении:
1. Решения наобум и действия на авось.
2. Не обоснованность решений и действий.
3. Низкий уровень управления.
4. Неизменяемость систем с течением времени и условий деятельности.
5. Противоречия в системах.
6. Построение систем управления, исходя из не конкретного бизнеса, а под унифицированные инструменты.
7. Недостаточное управление или отсутствие управления деятельностью.
8. Комплекс причин.
9. Другие проблемы.
Проблемы по ресурсам:
1. Ресурсы не соответствуют целям, стратегии, тактике, процессам, труду, продукту по количеству, качеству. Отсутствует ресурсная стратегия.
2. При формировании активов и пассивов не применяются альтернативные оценки.
3. Активы формируются не рационально - учитываются не те критерии, факторы, показатели.
4. Ресурсы не создают преимуществ.
5. Затраты ресурсов не оптимизируются.
6. Ресурсы не достаточно организуются и управляются.
7. Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.
8. Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.
9. Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.
Проблемы планирования и бюджетирования:
• Не соблюдаются принципы планирования.
• Планирование не основывается на системах организации.
• Не матричная система: стратегическое – текущее – оперативное, предприятие – подразделение – персонал.
• Оглядываясь назад, а не смотря вперед.
• Не используются современные методы планирования.
Принципы планирования:
• Сбалансированность плана.
• Вариантность плана.
• Ранжирование объектов планирования.
• Преемственность стратегического и текущего плана.
• Согласованность плана с особенностями внешней среды для предприятия.
• Экономическая обоснованность плановых показателей.
• Адаптация к ситуациям.
• Автоматизация планирования.
Смотри статью «Модель управления бизнесом».
Проблемы измерения и оценки:
• Не измеряется потенциал и его использование.
• Отсутствует система измерения и оценки (факторы, показатели, индикаторы).
• Измерение и оценка охватывает не все существенные факторы успеха.
• Система измерения не применяется в других системах управления.
Проблемы в информации:
• Информация не соответствует требованиям: понятность, достоверность, сопоставимость, объективность, конкретность, надежность, своевременность, затраты больше выгод.
• Решения и действия не основываются на информации.
• Недостаток информации. Недоступность информации на каких-то уровнях управления.
• Система информации не применяется в других системах управления.
Проблемы в контроле и анализе:
• Отсутствует система и методология анализа и контроля.
• Не соблюдаются принципы анализа и контроля.
• Низкий уровень квалификации персонала.
• Результаты не используются в других системах управления.
Принципы анализа:
• Принцип единства анализа и синтеза.
• Выделение и ранжирование факторов, влияющих на показатели анализа достижения целей.
• Сопоставимость вариантов анализа по объему, качеству, срокам, риску, методам получения информации.
• Оперативность, надежность, своевременность.
• Количественная определенность.
Принципы контроля:
• Всесторонность охвата существенных направлений деятельности.
• Основанность на информации и анализе.
• Использование разных видов контроля.
• Оперативность.
• Использование разных способов и методов.
Проблемы в мотивации:
• Не нацелена на результативность и эффективность.
• Не охватывает уровни управления: предприятие – подразделение – персонал.
• Не основывается на других системах управления. Необоснованный авторитаризм.
• Необоснованно нарушаются положения.
Анализ предполагает сравнение по вопросам:
• Какие из перечисленных проблем в организации имеются и наиболее актуальны?
• Решаются ли проблемы? Как и какими способами?

4. Потенциал бизнеса. Показатели, индикаторы.
Показатели процесса управления:
1. Комплексность использования всех факторов процесса – управленческих систем.
2. Уровень разработки и применения управленческих систем к деятельности. Качество систем к уровню теорий и инноваций.
3. Взаимодействие систем. Синергия усилий для результативности и эффективности.
4. Комплекс управленческих систем прилагается ко всем направлениям ПРТ.
5. Практическое применение систем. Совершенствование систем.
6. Технологичность систем.
7. Соответствие труда качеству систем.
8. Потенциал.
9. Коэффициент полезности деятельности.
10. Уровень косвенных затрат в себестоимости.
11. Финансовые показатели.
12. Трудовые показатели.
13. Процессные показатели.
Индикаторы процесса:
• Потенциал.
• КПД.
• Индикаторы по всем процессам и направлениям.
• Финансовые и экономические показатели деятельности.
• Уровень косвенных затрат в себестоимости.
• Трудовые индикаторы.
• Процессные индикаторы.
Потенциал является общим показателем, на который влияет как организация, так и управление. Измерение смотри в статье «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить».

5. Синтез оценки уровня. Бальный, рейтинговый.
Синтетическая оценка управления может производиться по бальной системе, суммированием по каждой системе.
За эталон принимаются максимально возможные значения показателей.
При проведении бенчмаркинга между организациями выводятся рейтинги оценок управления, далее общий рейтинг по организации и управлению.
Периодическая оценка уровня позволит отслеживать изменения в динамике совершенствования управления, а также организации и управления вместе.

Содержание и показатели качества управленческих систем.


Показатели результативности и эффективности систем управления деятельностью.

Показатели качества практического применения управленческих систем.


Наличие / отсутствие проблем в управлении.


Синтетическая оценка качества управленческих систем.


После анализа систем организации и управления выводится синтетическая оценка уровня организации и управления.
Общая синтетическая оценка базируется на оценке потенциала и его использования в сравнении с синтетической оценкой качества организационных и управленческих систем.
Оценка потенциала бизнеса и его использования.


Синтетическая оценка качества организационных и управленческих систем.

4 этап – установление факторов и причин отклонений.
На основании анализа организации и управления устанавливаются факторы отклонений и причины.
Система факторов изложена в разделе 3 и статьях «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».
По факторам выявляются причины и следствия отклонений.
Установление факторов и причин отклонений в организационных и управленческих системах.





5 этап – определение мероприятий по устранению причин отрицательных отклонений и развитию причин положительных отклонений.
Анализ уровня - от показателей и индикаторов к факторам и причинам. Совершенствование – это обратная связь от анализа к синтезу: от причин и факторов к новым уровням показателей и индикаторов.
На основании анализа и оценки уровня организации и управления деятельностью, по факторам и причинам, устанавливаются мероприятия по повышению результативности и эффективности деятельности.
Мероприятия разрабатываются в виде необходимых действий, направленных на устранение причин отрицательных отклонений и усиление причин положительных отклонений по ключевым факторам успеха.
Совершенствование деятельности должно быть направлено на увеличение потенциалов и повышение результативности и эффективности фактически имеющихся возможностей.
Мероприятия формализуются в комплексной программе, как по отдельным системам, так и по синтезу систем.
Схема совершенствования деятельности на основании потенциального подхода.


6 этап – устанавливаются новые уровни показателей при реализации программы.
После разработки мероприятий, производится измерение и оценка их влияния на уровни организации и управления, на показатели результативности и эффективности.
Измерение и оценка осуществляются на основании утверждений, изложенных в разделах 1 – 5 и по методологии потенциального подхода.
Смотри статьи «Потенциал бизнеса. Измерение и оценка», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».
Оптимизация деятельности производится синтезом показателей и индикаторов через факторы результативности и эффективности внешней и внутренней среды.
Взаимовлияние сред осуществляется следующим образом:
• Видим и оцениваем перспективы деятельности во внешней среде (стратегический потенциал).
• На основании стратегического потенциала формируем возможности внутренней среды (экономический потенциал).
• Реализуем возможности внутренней среды во внешней среде (фактически реализованный потенциал).
Схема оптимизации по потенциалу.



Синтез факторов, показателей и индикаторов сред воплощается через измерение, оценку и сопоставление потенциалов деятельности:
• Правильно оценить видение стратегического потенциала через факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПТР в синтезе общих показателей внешней среды.
• Правильно и рационально сформировать внутреннюю среду, экономический потенциал через факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПРТ в синтезе общих показателей внутренней среды.
• Правильно воздействуя трудом на факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПРТ в направлении факторов ПТР, реализовать экономический потенциал в фактические достижения, ориентируясь на синтез общих показателей внешней и внутренней сред.
• В зависимости от соотношений в показателях и индикаторах, совершенствовать деятельность, корректируя показатели и индикаторы потенциалов.
Факторы синтеза внешней и внутренней среды:
• Внутренняя среда должна быть ориентирована на внешнюю среду: исходить из нее.
• Внутренняя среда должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Предвосхищать изменения.
• Внутренняя среда должна создавать преимущества во внешней среде.
• Оптимизация рисков, диверсификация деятельности.
Показатели синтеза:
1. Динамика показателей, индикаторов внешней среды с динамикой показателей и индикаторов внутренней среды.
2. Изменения в SWOT анализе.
3. Конкурентные преимущества по ПТР, ПРТ.
4. Динамика потенциалов и КПД.
Индикаторы синтеза:
• Выручка от продаж.
• Продажи в количественном измерении.
• Рентабельность деятельности.
• Потенциалы деятельности и КПД.
• Показатели и индикаторы по синтезу ПТР, ПРТ и ПТР + ПРТ.

Организация и управление это универсальные инструменты для результативности и эффективности, то они должны соответствовать целям, обеспечивать принятие правильных решений и выполнение правильных действий, а также рационализировать и оптимизировать затраты.

7 этап - реализация мероприятий по совершенствованию организации и управления.
Программа реализуется через фактические действия. При этом ход реализации программы контролируется периодически проводимым анализом уровня организации и управления.

Комментариев нет:

Отправить комментарий