вторник, 29 мая 2012 г.

Практика управления кадровыми ресурсами


В статье обобщаются современные тенденции в развитии систем управления кадровыми ресурсами. Описывается комплексный и системный подход к управлению кадровыми ресурсами. Излагаются технологии, способы, методы организации и управления трудом и персоналом.
Содержание статьи:
1. Разработка кадровой стратегии и политики.
2. Организационное проектирование. Как определить структуру труда.
3. Как разработать структуру кадров. Потенциал кадров. Как труд формализовать в кадры.
4. Подбор кадров. Как кадры превратить в персонал.
5. Как персонал реализовать в труд. Организация и управление трудом.
6. Как труд воплотить в результаты. Управление персоналом и трудом.
7. Оценка результатов. Совершенствование труда.



Практика (от греч. praktikos – деятельный, активный) - целеполагающая деятельность людей; освоение и преобразование действительности.
Практика управления кадровыми ресурсами базируется на науке управления и опыте деятельности, накопленным мировым сообществом в ходе развития. Теоретические основы управления кадровыми ресурсами изложены в статье «Теория (основы) управления кадровыми ресурсами».
Неправильно разделять теорию и практику, это единый и неразрывный процесс, если не иметь в виду метод проб и ошибок (метод нерациональных затрат). Практика должна основываться на размышлении перед действием, в этом преимущество человека. Кроме того, рациональное совершенствование практики невозможно без внедрения теории, инноваций, так как это консервирует отсталость практики.
Схема влияния кадровых ресурсов на результативность и эффективность деятельности



Результативность и эффективность деятельности обеспечивается во внешней среде, руководствуясь возможностями внутренней среды. Подробнее об управлении внутренней средой смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».
Главная проблема в практике управления кадровыми ресурсами в РФ, в настоящее время – превалирование формы над содержанием действий. Это проявляется в не комплексном и не системном управлении персоналом (в лучшем случае), а не кадровыми ресурсами, то есть в соединении его с трудом и результативностью. Например. Организационная структура – не просто схема управления, а система принятия решений, делегирования прав и ответственности для рационального разделения труда, четкого представления кто, что делает и за что отвечает. Инжиниринг бизнес-процессов – не картинки для выставки, а система технологического соединения ресурсов трудом, для эффективного получения продукции. Инструмент для рациональной организации и управления деятельностью.

Персонал организации является ресурсом, поскольку позволяет через труд преобразовать возможности в практические результаты деятельности. Чтобы этого достигать, необходимо системно управлять кадровыми ресурсами.
Системность управления состоит в технологическом сочетании необходимых функций, обеспечивающих реализацию возможностей персонала в положительные и эффективные результаты.
Структура системы управления кадровыми ресурсами:
1. Кадровая стратегия и политика. Пути и средства достижения целей посредством кадровых ресурсов. Определение подходов к привлечению кадровых ресурсов, организации и управлению трудом.
2. Структурирование труда. Определение содержания труда для реализации стратегии, достижения результатов.
3. Структурирование кадров. Установление потребности в кадрах: профессиональной, квалификационной, численной, стоимостной.
4. Организация труда: бизнес-процессы, инфраструктура, правила, условия, оплата труда, система подбора, системы управления трудом (маркетинг, планирование, измерение, сбор информации, контроль, стимулирование).
5. Подбор, расстановка, развитие персонала.
6. Управление персоналом и трудом. Оперативная организация и управление: применение организационных и управленческих систем к решениям и действиям персонала, обеспечение ресурсами, условиями труда, воздействия на персонал для получения результатов, оптимизация затрат кадровых ресурсов.
7. Оценка результатов. Совершенствование труда, повышение потенциала персонала.
Качество управления кадровыми ресурсами определяется комплексностью, системностью и качеством разработки и применения функций управления.
Рассмотрим содержание основных направлений системы управления кадровыми ресурсами.

Разработка кадровой стратегии и политики.
Кадровая стратегия – сценарий, как действуем в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий, в рамках выбранных пути и способов. Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей.
Кадровая тактика – практические действия по воплощению стратегии.
Кадровая политика – определение основных принципов, норм, подходов к управлению кадровыми ресурсами.
Кадровая стратегия и политика разрабатываются на основе миссии, стратегии и тактики деятельности.
Цели кадровой стратегии:
 Воплощение миссии, реализация генеральной стратегии, достижение целей, получение максимальных, эффективных результатов.
 Привлечение персонала (человеческого капитала), способного реализовать генеральную стратегию и тактику. Формирование человеческого капитала.
 Создание условий для высокопроизводительного труда, обеспечивающих максимальную результативность решений и действий.
 Взаимодействие персонала для получения эффективных результатов деятельности. Формирование социального, организационного капитала для развития перспектив бизнеса.
 Развитие человеческого, социального, организационного капитала для роста результативности и эффективности.
 Организация труда и управление персоналом в труде.
Объекты кадровой стратегии:
1) Труд (бизнес-процессы, трудовые операции, ресурсы, способы, методы, приемы и пр.).
2) Кадры (профессиональный, квалификационный, численный состав, потенциал, стоимостная оценка позиций).
3) Персонал (подбор, адаптация, развитие).
4) Взаимодействие персонала: управление, отношения, воздействия.
5) Результативность реализации.
Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии и тактики, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации.
Тем самым, кадровая стратегия – сценарий, модель того, как будем управлять кадрами, персоналом и трудом для достижения желаемых результатов.
Основные задачи по реализации кадровой стратегии:
 Разработать систему организации труда.
 Разработать систему управления персоналом и трудом.
 Разработать систему оценки персонала и результатов труда.
 Определить систему подбора, расстановки, развития персонала.
 Спроектировать подходы к созданию рациональной инфраструктуры, рабочих мест, условий труда.
 Оценить ожидаемые результаты реализации кадровой стратегии.
Структура кадровой стратегии:
1. Цели кадровой стратегии.
2. Модель управления кадровыми ресурсами. Алгоритм влияния кадровых ресурсов на результативность и эффективность.
3. Факторы и показатели реализации стратегии.
4. Анализ перспектив и рисков в кадровой стратегии (SWOT-анализ).
5. Способы достижения целей.
6. Стоимость кадровых ресурсов. Факторы затрат.
7. Кадровая политика.
Подробнее о разработке и содержании кадровой стратегии и политики смотри статью «Как разработать кадровую стратегию и политику 11.04.2012».

Организационное проектирование. Как определить структуру труда.
Чтобы достичь планируемых результатов деятельности следует определить содержание труда, то есть действий, которые необходимо осуществлять. Действия производятся по процессам, преобразуя комплекс ресурсов в продукцию, которая реализуется потребителям.
Формула труда:
Цель (результаты) = процессы + ресурсы + труд (решения, действия, взаимодействие), ПРТ
Исходя из вида деятельности, целей внешней среды (потребитель – товар – рынок, ПТР), стратегии и тактики, определяем необходимые бизнес-процессы. Набор процессов, как показывает практика бизнеса, стандартен по направлениям:
- маркетинг (внешняя среда);
- организация и управление (внутренняя среда);
- разработка, производство (оказание услуг, торговля) (внутренняя среда);
- сбыт (внешняя среда).
Содержание бизнес-процессов уникально, изменяется в зависимости от специфики, масштабов, географии и других особенностей деятельности.

Суть труда: решения, действия, взаимодействие.
Содержание труда обусловливается особенностями деятельности. Результативность труда зависит от искусства, мастерства, умелости организаторов, и выражается в количестве решений и действий, их трудоемкости, качестве (последствия), стоимости затраченных ресурсов.
Содержание (структура) труда:
 Цели.
 Стратегия. Тактика.
 Предпринимательские способности (видение, инициатива, активность - танк, риски на себя, общение).
 Решения.
 Действия.
 Взаимодействие в процессах и команде.
 Соединение ресурсов в продукцию. Процессы + Ресурсы + Труд = Результат.
Параметры труда:
1. Сложность.
2. Количество - трудоемкость.
3. Качество.
4. Стоимость.
5. Продукт.
Условия труда:
 Санитарно – гигиенические.
 Режим труда и отдыха.
 Техника безопасности.
 Другие.
Формализация труда:
- Технологии бизнес-процессов.
- Стандарты качества.
- Организационная структура.
- Положения о подразделениях.
- Инфраструктура труда.
- Штатное расписание.
- Должностные инструкции.
- Профили должностных позиций.
- Правила внутреннего распорядка и другие стандарты.
Содержание деятельности, состоит:
1. В осознании целей, выборе стратегии: путь, способы, действия, ресурсы, время.
2. В определении тактики действий - системы организации и управления.
3. В подборе, расстановке, развитии персонала.
4. В труде персонала.
5. В получении результатов.
Причинно – следственные связи в цепочке «решения – результаты»:
 Цель - причина, следствие – решение.
 Решение - причина, следствие - действия.
 Действия - причина, следствие – результаты.
Чтобы цель воплотилась в желаемый результат, нужны правильные решения и правильные действия персонала по факторам результативности и эффективности.
Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта, направленных на преодоление препятствий путем анализа ситуации, генерации альтернатив, выбора решения, организации и управления его выполнением.
Оптимизация принятия решений состоит в том, чтобы руководствуясь целями, используя структуру решения, осуществить альтернативный выбор направления действий на основании установленных критериев, с учетом критических факторов успеха, разработать стратегию и тактику, то есть сценарий реализации решения.
Оптимизация действий по реализации решения состоит в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, используя структуру труда, на основании критических факторов успеха, достичь определенных результатов. Сопоставить достижения с целями, выявить причины отклонений, учесть в дальнейших решениях.
Оптимизация взаимодействия состоит в том, чтобы руководствуясь решениями, применяя тактику воздействовать на общение персонала для достижения эффективных результатов.
Труд является исключительным фактором результативности и эффективности, который воплощает возможности персонала, процессов и ресурсов в результаты.
Структура решения (из чего состоит решение):
- Цель, проблема, задачи.
- Причины и следствия в достижении целей.
- Объект и субъект решения.
- Альтернативные пути достижения цели. Способы принятия решений.
- Принципы, критерии выбора решения.
- Стратегия: способы, средства достижения целей, ресурсы.
- Последствия реализации решения.
Структура действий:
- Организация: разделение труда, технологии, правила, подбор и расстановка кадров, обеспечение ресурсами.
- Способы выполнения действия: сам – другой, индивидуально – коллективно и др.
- Управление - воздействия на субъекты для взаимодействия и соединения ресурсов в продукт.
- Соединение ресурсов в процессах.
- Результат и эффективность.
Структура взаимодействия:
- Организация: технологии бизнес-процессов; система корпоративных стандартов; подбор, расстановка кадров; оплата труда; инфраструктура.
- Управление: планирование; информация; оценка; контроль; воздействия; стимулирование.
- Коммуникации между сотрудниками.
- Общение: стили управления; корпоративная культура; принципы и т.д.
Структура получения продукта (синтез):
- Процессы.
- Ресурсы.
- Труд.
Подробнее смотри статьи «Технология принятия решений», «Теория (основы) управления кадровыми ресурсами», «Результативность и эффективность труда – цель управления кадровыми ресурсами».

Структурирование труда. Определение потребности в труде.
Организационная структура – упорядоченная система принятия решений для достижения целей.
Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.
Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании. Бизнес-процесс представляет собой систему последовательного, целенаправленного и регламентированного труда, в котором посредством управляющего воздействия из соединения ресурсов получается продукция, представляющая ценность для потребителей. Ценность заключается в согласии потребителя платить: в бизнесе – доход, в государстве – налоги.
Трудовые операции - действия, направленные на выполнение задачи. Составная часть бизнес-процесса.
Тарифно-квалификационный справочник – государственный нормативный документ, предназначенный для определения наименования профессий и квалификации кадров.

Потребность в труде определяется посредством структурирования деятельности.
Структурирование осуществляется в 2 этапа: структурирование процессов и структурирование труда.
1 этап – структурирование процессов.
Структурирование процессов осуществляется через инжиниринг.
Инжини́ринг — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг — это набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования деятельности в соответствии со своими целями.
Структура содержания бизнес-процесса:
 Назначение – цель, задача.
 Как – технология действий.
 Из чего – ресурсы.
 Где – география, земля, помещения.
 Чем – средства производства (технические ресурсы).
 Кто – кадровые ресурсы.
 Сколько – стоимость.
 Длительность – трудоемкость, срок.
Инжиниринг бизнес – процессов подразумевает:
1. Анализ деятельности (разделение) по составляющим процессам и операциям.
2. Технологию – последовательность операций в процессах.
3. Необходимые ресурсы для выполнения процессов. Проектирование системы ресурсов.
4. Синтез процессов (взаимодействие) в общие результаты: балансировка, узкие места, синергия и другие методы.
5. Содержание труда в процессах: трудовые операции, сложность, трудоемкость.
6. Производительность процесса. Факторы, влияющие на производительность.
7. Показатели результативности процессов.
Совершенствование процессов производится путем реинжиниринга.
Назначение процессов:
 Маркетинг – информация о внешней среде (ПТР), в которой деятельность.
 Разработка – проектирование товара, процессов внутренней среды, внедрения инноваций для повышения производительности и эффективности деятельности.
 Производство (торговля, оказание услуг) – технологическое соединение ресурсов в продукцию деятельности.
 Сбыт – продвижение и продажа товара потребителю.
 Организация (как процесс) – применение организационных систем для воздействия на персонал для повышения производительности путем взаимодействия, обеспечения ресурсами.
 Управление (как процесс) – применение систем управления для воздействия на персонал путем направления на цели, распределения ресурсов, координации и взаимодействия в процессах, обеспечения качества труда, оптимизации затрат, мотивации.
Крайне важно не только спроектировать каждый процесс в отдельности, но и уделить пристальное внимание взаимодействию процессов в системе – устранять противоречивость, противостояние, обеспечивать балансирование. Балансирование состоит в развитии узких мест, так как результативность системы определяется самым узким местом.
Что способствует взаимодействию:
- Целенаправленность.
- Организация труда.
- Управление трудом, процессами, ресурсами.
- Учет совместных интересов.
- Благоприятные отношения.
- Обоснованность оценок деятельности и результатов.
В результате структурирования процессов получаем:
1. Систему бизнес-процессов с трудовыми операциями, задачами, ожидаемыми результатами (продуктами бизнес-процессов), ключевыми факторами производительности, показателями.
2. Технологии выполнения бизнес-процессов.
3. Содержание труда в бизнес-процессах.
4. Перечень и классификацию необходимых ресурсов. Структурирование ресурсов.
5. Систему взаимодействия процессов.
Подробнее о проектировании процессов смотри статьи «Технология принятия решений», «Модель организации бизнеса», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».
Система бизнес-процессов формализуется в технологических картах.
2 этап – разработка технологических карт.
Технологические карты труда создаются на основании справочников, системы управления качеством (ISO 9000), технологий бизнес-процессов и других нормативных и информационных материалов.
Технологическая карта — это документ, содержащий необходимые сведения, инструкции для персонала, выполняющего некий технологический процесс или техническое обслуживание объекта.
Технологическая карта (ТК) должна отвечать на вопросы:
1. Какие операции необходимо выполнять.
2. В какой последовательности выполняются операции.
3. С какой периодичностью необходимо выполнять операции (при повторении операции более одного раза).
4. Сколько уходит времени на выполнение каждой операции.
5. Результат выполнения каждой операции.
6. Какие необходимы инструменты и материалы для выполнения операции.
7. Какими инструкциями, стандартами регулируется выполнение процесса.
Технологические карты разрабатываются в случае:
1. Высокой сложности выполняемых операций;
2. Наличия спорных элементов в операциях, неоднозначностей;
3. При необходимости определения трудозатрат на эксплуатацию объекта;
4. Других случаях.
Результат составления технологических карт – описание ключевых бизнес-процессов для понимания содержания труда, необходимого для реализации целей (целевого труда).
3 этап – структурирование труда.
После структурирования процессов, необходимо разработать структуру труда – как управлять процессами: делегировать полномочия и ответственность, поставить задачи, определить содержание труда (трудовые операции), распределять ресурсы, установить результативные показатели.
Структурирование труда формализуется в организационной структуре.
Организационная структура включает в себя следующие системные элементы:
 Структура высших органов управления с уставным разделением полномочий.
 Схема организационного строения бизнеса, в которой отражаются форма построения, уровни и центры управления (управляющие, подразделения) с указанием подчиненности.
 Положения о структурных элементах, в которых устанавливается их роль в бизнесе: задачи, права, ответственность, взаимодействие и другие параметры деятельности.
 Регламенты и процедуры вынесения решений, взаимодействия, обеспечения ресурсами и прочее (система корпоративных стандартов).
Исходя из роли организационной структуры, она должна представлять комплекс взаимодополняющих элементов, которые бы обеспечивали систематичность принятия и исполнения решений.
Структура труда разрабатывается на основании стратегии, тактики деятельности, целей внешней среды (потребитель – товар – рынок), возможностей внутренней среды (бизнес-процессы – ресурсы – труд), структурирования процессов.
Организационная структура должна обеспечивать:
 Обоснованность принимаемых решений за счет разделения труда.
 Оперативность решений и действий за счет постановки конкретных задач, делегирования прав и полномочий, ответственности за результаты.
 Объединение усилий участников организации для получения целевых результатов.
 Увязку взаимодействия между структурными элементами: коммуникации, информация, другое.
 Результативность и эффективность действий за счет распределения необходимых и достаточных ресурсов.
Назначение и роль структуры в бизнесе заключается:
1. Во взаимодействии между собственниками и управляющими.
2. В определении стратегических направлений деятельности.
3. В построении системы подготовки, принятия и исполнения решений (кто, когда, как).
4. В делегировании прав и ответственности по направлениям деятельности.
5. В возможности стандартизации и регламентации деятельности.
6. В установлении управленческой модели: функции, цели, задачи, процессы, показатели, индикаторы, результаты.
7. В установлении информационной модели управления: кому, от кого, какая, когда.
8. В установлении кадровой модели – потребность в кадрах, соответствующих необходимому труду: профессиональная, численная, квалификационная.
9. В установлении финансовой модели: распределение ресурсов, активы, пассивы, доходы, расходы, центры финансовой ответственности.
Роль и назначение организационной структуры состоит в «разделении» деятельности на проекции и направления для специализации и концентрации в решениях и действиях, синтезе (объединении) усилий и компетенций личностей в выполняемых функциях, которые обеспечивают синергетический эффект в достижении намеченных результатов.
Факторы на структуру труда:
 Система принятия решений.
 Технология выполнения процессов.
 Содержание труда в процессах.
 Ресурсы на процессы (трудовые операции).
 Продукт – результаты деятельности.
 Масштабы и география деятельности.
 Другие.
Оптимизация структуры:
 Количество центров управления.
 Количество уровней управления.
 Постановка задач.
 Делегирование полномочий и ответственности.
 Привлечение лидеров (голов).
 Обеспечение ресурсами.
Структура может быть функциональной, процессной, продуктовой, синтетической и (или) другой формы, но должна обеспечивать рациональную реализацию стратегических устремлений и эффективное достижение результатов.
Функциональная структура – разделение труда по специализации компетенций.
Процессная структура – разделение труда, ответственности по процессам и отдельным операциям внутри процессов.
Продуктовая структура – ответственность за конкретный продукт (товар).
Рыночная структура – деятельность по рынкам, местам производства и реализации товаров.
Подробнее смотри теорию по видам структур.
Композиция и содержание организационной структуры всегда уникальны для каждой конкретной деятельности, организации. Кроме того, она должна быть гибкой, то есть изменяться, совершенствоваться в ходе деятельности, чтобы не стать анахронизмом, препятствием развитию.
Подробнее об организационной структуре смотри статьи «Организационное структурирование», «Модель организации бизнеса», «Проектирование организационной структуры».

Структура кадров. Как труд формализовать в кадры.
Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий структуру кадров, с указанием должностей, квалификации, численности и тарификации необходимого персонала.
Профессия (от profiteer — объявляю своим делом)– вид трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта работы. Наименование профессий определяется характером и содержанием работы или служебных функций, применяемыми орудиями или предметами труда. Профессия – вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний, навыков, определяемых характером создаваемого продукта (инженер, токарь).
Функция - вид выполняемой работы, включающей в себя совокупность действий в определенном направлении для достижения поставленной цели.
Должность - занятие, место, пост, состоять на службе, звание. Быть у дел. Служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей. Служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу. Установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания, определяющая содержание и объем полномочий, размер денежного содержания и положение в иерархической структуре организации лица, ее замещающего.
Специальность – уточнение сегмента в профессии (инженер – технолог, токарь – револьверщик).
Квалификация– уровень специальных профессиональных знаний и практических навыков, характеризует степень сложности конкретного вида работ.
Положение – свод процедур и регламентов (правил и порядка).
Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

На стадии проектирования и в ходе деятельности постоянно возникают вопросы: для чего, сколько, какие кадры нужны, то есть какова должна быть оптимальная структура кадров.
Под структуру труда определяется структура кадров – профессиональная потребность в персонале.

Позиционирование кадров.
Позиционирование - определение профессионального, квалификационного, численного состава кадров, оценки стоимости должностных позиций.
Ввод позиций в кадровую структуру осуществляется на основании факторов (условий):
1. Выполнение установленного бизнес-процесса (операции) с выделенным продуктом труда (что на выходе). Возможность оценки результативности позиции.
2. Конкретизация функций позиции (содержания труда) в разделении труда (организационной структуре).
3. Расчета загруженности – трудоемкости труда.
4. Определения роли позиции в результативности деятельности: задачи, права, обязанности, ответственность.
5. Учета альтернатив в осуществлении функций (частичный наем, совмещение, аутсорсинг).
Как любой ресурс, кадровые ресурсы, рассматриваются с двух сторон: пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: что должен добиться персонал (результаты), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (активы).
Пассивы (человеческий капитал, теория): компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции.
Активы (практика). Труд – применение пассивов путем организации и управления, приемов, методов труда, взаимодействия, воздействия на остальные ресурсы.
Привлечение потенциала не означает его эффективную реализацию в результаты!
Позиционирование обеспечивает:
1) Обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной.
2) Обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале.
3) Оценку места и роли кадров в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал.
Методы позиционирования:
 Маркетинг кадров.
 Экспертный метод.
 Метод грейдирования.
 Тарификация.
 Комбинирование методов.
Маркетинговый метод – это позиционирование структуры кадров на основании информации о рынке труда.
Экспертный метод – позиционирование кадров на основании компетенций экспертов.
Метод грейдирования – дифференциация позиций в должностной структуре организации, посредством установления коэффициентов (баллов) труда в зависимости от роли в деятельности и квалификации кадров.
Дифференциация осуществляется согласно структуре кадров в проекциях:
 Уровень значимости в деятельности (категории кадров): руководство организации, главные управляющие направлениями (топ – менеджеры), руководители подразделений, специалисты, исполнители.
 Уровень процессов: маркетинг, производство, сбыт и т.д.
 Уровень квалификации внутри категорий кадров: руководители отделов, групп, ведущие, старшие специалисты и т. п.
Оценка позиций производится с учетом критериев и методами, выбранными организацией.
Возможные методы:
- Management by Objectives – управление по задачам. SMART. П.Друкер
- Knowledge Management – управление знаниями.
- Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).
- Метод направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method).
- Strategy Map, Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (Нортон, Каплан).
- Другие методы.
Критерии дифференциации и методы оценки (грейдирования), определяются в зависимости от особенностей и специфики деятельности, факторов труда, информации по рынку труда и другим параметрам.
Способы дифференциации: сверху вниз (от руководства к исполнителям), снизу вверх (от исполнителей к руководству). Соотношения могут устанавливаться исходя из государственной тарифной системы, рыночных уровней, собственной методологии, передового опыта.
Следует также учитывать, что мировая практика ограничивает диапазон грейдирования от низшего к высшему уровню, не более чем в 10 раз (1 – 10).
Результатом грейдирования является оценка в коэффициентах (баллах) каждой должностной позиции штатного расписания.
При грейдировании необходимо соблюдать принципы:
- Объективности (независимость оценки).
- Всесторонней обоснованности.
- Рациональности.
- Соответствия внешней ценности позиций.
- Соответствие внутренней ценности позиций.
Метод тарификации – смотри статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».
Факторы труда конкретизируются в факторах профессии, квалификации, численности и стоимости кадров.
Факторы – точки воздействия для получения результатов.
Факторы труда:
 Содержание труда. Трудовые процессы.
 Решения.
 Действия.
 Взаимодействие.
 Компетенции и трудоспособность по позициям.
 Процессы.
 Ресурсы.
 Продукт труда.
Должности вводятся для решения стратегических задач на основании организационной структуры, технологических карт, тарифно – квалификационного справочника. Обязательно идентифицируется роль и значение должности в результатах труда.
Факторы профессионального позиционирования:
1. Задачи в направлении ПТР и технологий ПРТ.
2. Бизнес- процессы и (или) трудовые операции в бизнес-процессах.
3. Содержание труда в трудовых операциях.
4. Продукт труда на позиции.
5. Показатели труда, результативности и эффективности.
Профессиональное позиционирование в должности производится исходя из ответов на вопросы: зачем, на основании чего, кто.
Должности вводятся для решения стратегических задач на основании организационной структуры, технологических карт, тарифно – квалификационного справочника. Обязательно идентифицируется роль и значение должности в результатах труда.
Квалификация должностей определяется на основании технологических карт, тарифно – квалификационного справочника, ориентируясь на факторы, определяющие квалификацию.
Факторы квалификации должности:
1. Содержание труда по должности – трудовые операции и продукт труда.
2. Сложность труда: принятие решений, выполнение уникальных операций, креативность, применяемые приемы и методы труда, используемые ресурсы и т.п.
3. Взаимодействие и коммуникации в труде.
Факторы численности:
1. Сложность труда.
2. Трудоемкость труда.
3. График загруженности по периодам.
4. Бюджет рабочего времени.
5. Альтернативные способы выполнения работ: аутсорсинг, совмещение, совместительство, гражданско – правовые договоры.
6. Автоматизация.
Тем самым, позиционирование, то есть определение потребности в кадровых ресурсах означает определение:
1. Должностей, необходимых для выполнения бизнес-процессов (трудовых операций) в центрах управления. Профессиональное разделение труда: должности, специальности.
2. Квалификации специалистов для выполнения должностных обязанностей. Квалификационное разделение труда: руководитель, ведущие специалисты, старшие специалисты, специалисты по категориям, исполнители.
3. Численности специалистов различной квалификации по должностям и в целом по организации. Количество необходимого труда.
4. Задач, содержания труда, оснащения труда, делегированных полномочий и ответственности (решений и действий), параметров оценки труда.
5. Тарификации вакансий, то сеть определение постоянной стоимости. Оценка стоимости труда по конкретной должностной позиции и в целом по подразделению.
Потребность в кадрах должна возникать не из ощущений руководителей: недостаточной оперативности, переработках персонала и прочее, а реальной обоснованности в решениях и действиях персонала в бизнес - процессах. Нужно четко понимать причины привлечения персонала, они не могут заключаться в недостатке квалификации имеющихся работников, плохой организации труда и так далее.
Потребность в кадровых ресурсах формализуется в документах:
 Штатное расписание.
 Должностные инструкции.
 Профили должностных позиций.
 Системы управления организацией (планирование, измерение и оценка, информации, контроля, мотивации).

Технология разработки штатного расписания
Штатное расписание разрабатывается на основании:
 Кадровой стратегии и политики, методов позиционирования.
 Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.
 Организационной структуры.
 Технологических карт труда.
 Тарифно – квалификационных справочников.
 Маркетинговой информации.
 Способов и методов определения структуры кадров.
 Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.
 Государственной и (или) рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда.
Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.
Процессный ракурс позволяет рассмотреть и оценить кадровые ресурсы с позиции их соответствия технологии деятельности, содержанию труда.
Ресурсный ракурс позволяет рассмотреть обоснованность кадровых ресурсов со стороны необходимости в результативности деятельности: производстве, продаже товара, рациональном управлении деятельностью, то есть создании и реализации продукции.

Проектирование штатного расписания осуществляется в последовательности:
1. На основании организационной структуры (структуры труда), карт технологических процессов проектируются внутриструктурные образования центров управления (если необходимо): сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию, внутренний продукт труда.
2.На основании карт основных технологических операций, общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию. То есть устанавливается профессиональная структура в виде необходимых должностей, позиций.
3.Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование на основании оценки сложности работ по технологическим картам и тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Также уточняется специализация специалистов, например, инженер – технолог, инженер – электроник. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалисты по планированию, исполнитель и так далее.
При дифференциации квалификации учитываются выбранные критерии. В качестве них могут быть приняты следующие:
 Требуемые компетенции по профессии.
 Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.
 Выполнение сложных, ключевых технологических операций.
 Руководство подчиненными.
 Другие.
Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация также закладывается в тарифную систему.
4.При проектировании штатного расписания определяется трудоемкость, объем необходимого труда для деятельности и стратегических доходов - сколько нужно кадровых ресурсов по каждой профессионально – квалификационной позиции структуры.
Численность кадров определяет практически все существенные затраты на кадровые ресурсы, поэтому является ключевым моментом в оптимизации затрат.
Факторы затрат труда:
 Трудоемкость.
 Бюджет рабочего времени.
 Квалификация должностных требований.
 Технология бизнес – процессов.
 Количество рабочих мест.
 Технологическая необходимость в средствах труда.
 Месторасположение. Потребность в помещениях.
 Продуктивность труда: количество и качество создаваемого продукта на рабочем месте (местах).
 Технический уровень средств труда.
 Производительные условия труда, обеспечение безопасности труда.
 Стоимость средств труда.
 Механизация, автоматизация и другие способы замены живого труда. Использование средств производства вместо труда.
 Количество информации (документов).
 Количество контактов с клиентами, контрагентами.
 Другие факторы.
На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, экспертным путем определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах). При этом следует иметь в виду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. Бюджеты рабочего времени (режимы труда и отдыха) не могут быть унифицированными для всех должностных позиций, так как каждая имеет свои профессиональные особенности. При определении бюджета рабочего времени необходимо учитывать все факторы затрат и содержание труда по типовым группам должностей, а также показатели деятельности и труда, предусмотренными составляющими организационной структуры: положениями о подразделениях, должностными инструкциями. В планировании бюджета рабочего времени необходим не только расчет количества часов, дней, но и содержание рабочего времени на выполнение отдельных функций, особенно у руководителей, имеющих подчиненных, это позволяет оптимизировать трудоемкость работ, выявлять резервы повышения производительности и эффективности труда.
Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей, заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга. Худший вариант для производительности и затрат, если на трудоемкость в 100 чел-часов, берется сотрудник на полное рабочее время, что приводит к излишней численности.
Правильно спроектированная численность определяет производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
- На оплату труда.
- На оборудование рабочих мест.
- На материальные расходы
- На налоги.
- На обучение персонала.
- На управление персоналом.
Способы оптимизации численности:
- Проектирование трудоемкости работ по профессионально – квалификационной структуре.
- Определение бюджета рабочего времени по отдельным видам работ.
- Сопряженность загрузки кадров по должностным позициям.
- Периодический пересмотр трудоемкости и временных факторов с учетом изменений в деятельности.
- Механизация и автоматизация труда.
- Совершенствование технологий, компетенций персонала.
- Аутсорсинг, совместители, договоры подряда. * Смотри ниже вставку.
5. Тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов на основании системы оплаты труда. По каждой профессии и квалификации приводится вилка оплаты труда, а также фактически установленный оклад, могут быть введены доплаты исходя из фактически замещаемых штатных единиц.
Штатное расписание определяет структуру участия в доходах. Тарификация должностей и квалификации осуществляется в рамках системы оплаты труда. Смотри статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».
Факторы, влияющие на стоимость:
- Рынок труда (спрос – предложение специалистов, уровень оплаты).
- Должность и квалификация специалиста.
- Система оплаты и стимулирования труда в организации.
- Условия труда.
6. Разработка и утверждение должностных инструкций по каждой единице в разрезе: задач, функций, прав, обязанностей, связей, ресурсов, результатов. На основании должностных инструкций формулируются требования к потенциалу по данной должности, а также составляются формы запроса кадров в виде профилей должностных позиций.

*Анализ альтернатив в выполнении функций – формы трудоустройства, аутсорсинг.
После разработки структуры кадров оцениваются альтернативы в осуществлении должностных обязанностей: привлечение (наем) персонала, передача функций на аутсорсинг формы найма персонала.
До принятия решения по набору персонала, необходимо рассмотреть все альтернативные формы привлечения труда, рассчитать их выгодность.
Возможные формы привлечения труда:
 Наем постоянного работника.
 Частичный наем работника по совместительству.
 Договор подряда, в том числе использование фрилансеров.
 Аутсорсинг.
Первое и четвертое полная загруженность, остальные в случае частичной загрузки или исключительных компетенций.
Аутсорсинг – передача сторонней организации отдельных функций. Без привлечения внешних ресурсов (профессиональных, управленческих, консультационных) компаниям, особенно производственным, сложно оставаться конкурентоспособными в условиях постоянно развивающегося рынка.
Выгоды аутсорсинга:
1 Привлечение ограниченных компетенций (дефицит качества специалистов определенного уровня, исключительность компетенции).
2 Привлечение квалифицированных кадров по причинам: загрузки, дороговизны специалиста, интереса специалиста к работе в компании на полной занятости.
3 Применение необходимой инфраструктуры для выполнения работ, которой нет или ее невыгодно создавать на постоянной основе.
4 Выгодности затрат на аутсорсинг по отношению к самостоятельной деятельности.
5 Исключительности (уникальности) бизнес процессов.
Формы аутсорсинга в части кадров:
• Взаимодействие с внешними агентствами
• Аутстаффинг
• Outsourcing бизнес-процессов
Гражданско – правовые отношения (ГПО) – анализ по критериям: затратность (оплата, налоги, экономия на инвестициях в инфраструктуру, др.), безопасность, риск утраты, передачи информации, результатов, выгодность (отнесение на себестоимость, финансовым расчетам, дополнительным услугам), разовость или редкость работы, неполная загрузка штатной единицы, привлечение экспертов.
Формы найма – анализ по критериям: недогруженность единицы, не постоянность выполнения операций, выгодность отнесения на себестоимость, пользование льготами, привлечение необходимых кадров, которых не возможно полностью привлечь (совмещение, совместительство).

Кадровая политика замещения должностных позиций определяется компанией и может ориентироваться на некоторое снижение уровня специалиста по отношению к вакансии, с последующим обучением, тренировками и наставничеством, то есть на совершение дополнительных инвестиционных вложений в человеческий капитал, либо на привлечение специалиста достаточной квалификации для позиции, в этом случае отдача возможна раньше, но не следует забывать о профессиональной мотивации, например, поручении дополнительных функций, совмещении должностей.
Полученная информация вносится в форму штатного расписания.

Должностные инструкции.
Важную роль в управлении трудом и персоналом играет такой инструмент управления, как должностные инструкции (ДИ).
Назначение должностной инструкции – установить конкретные задачи, права, содержание труда, обязанности, ответственность, связи, результаты в рамках должности для организации труда на рабочем месте и координации деятельности в рамках предприятия. В должностной инструкции формализуется труд отдельного(ых) работника в рамках общего труда коллектива, что служит основой для организации и управления кадрами и трудом.
Кроме того, ДИ – это договор (соглашение) между руководителем и исполнителем. Руководитель излагает, что ожидает от сотрудника по занимаемой должности, сотрудник понимает, что от него ожидают. Должностная инструкция - документ: им руководствуются, его исполняют, меняют в случае изменения условий. Поэтому она должна быть обоснована юридически, в трудовом, экономическом и других аспектах.
Содержание должностной инструкции:
• Роль должностной позиции в общих целях, задачах, процессах.
• Функции, задачи, процессы.
• Права, обязанности, ответственность.
• Ресурсы и условия труда.
• Взаимодействие внутри коллектива подразделения и с другими подразделениями.
• Показатели труда.
• Мотивация.
Посредством должностной инструкции руководителем осуществляется подбор и расстановка персонала, оценка результатов его труда, развитие потенциала, а также взаимодействие между персоналом, и, что крайне важно организуется труд (рабочее место, инфраструктура, потребность в ресурсах и другое). Должностная инструкция также служит основой для управления: планирования, оценки, контроля, информации, мотивации.
Основой для создания должностной инструкции являются документы:
- Штатное расписание.
- Положение о подразделении.
- Тарифно – квалификационный справочник.
- Законодательные и нормативные акты по труду.
- Технологические карты процессов (операций).
- Система мотивации.
Должностная инструкция описывает модель деятельности по должностной позиции.
Должностные инструкции должны быть гибкими, то есть изменяться в соответствии с изменениями в труде и квалификации персонала.
Должностная инструкция помогает оптимизировать затраты на управление трудом и персонал через четкую структуризацию труда, направленность решений и действий на цели бизнеса, конкретизацию технологии выполняемых операций, чем обосновывает затраты на управление кадровыми ресурсами, снижает трудоемкость управления.
Подробнее технология определения потребности в кадровых ресурсах – разработки штатного расписания, должностных инструкций изложена в статьях «Модель организации бизнеса», «Организационное структурирование бизнеса», «Проектирование организационной структуры бизнеса».
Правильная организация и управление трудом позволяет повысить производительность труда персонала и оптимизировать затраты кадровых ресурсов в комплексе.

Подбор персонала. Как кадры превратить в персонал.
Привлечение персонала служит для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него. Подбор персонала должен обеспечивать качественный отбор персонала к уровню содержательности и сложности труда, взаимодействию с другими работниками, а также с факторами и ресурсами развития бизнеса.
Подбор персонала есть привлечение человеческого капитала с целью получения эффективных результатов, формирования социального и организационного капитала, как источников будущих достижений и снижения рисков деятельности.
Цели подбора персонала:
 Продуктивность труда – способность создавать продукт.
 Производительность труда – способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и стоимости, в установленные сроки.
 Эффективность труда – затраты меньше результата.
Задачи подбора:
- Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.
- Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.
- Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.
- Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.
- Привлечение голов для успешного развития.
Подбор персонала – это выбор трудового потенциала для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре.
Подробнее о подборе персонала смотри статью «Как выбирать и подбирать персонал для организации. Технология подбора персонала 11.04.2012».

Как персонал реализовать в труд. Организация и управление трудом.
Настоящим менеджером является тот, кому рабочего времени вполне достаточно для выполнения всех возложенных на него задач. Ли Якокка

Труд – выполнение решений и действий с ресурсами, по установленным правилам, на рабочих местах, в технологическом взаимодействии с другими сотрудниками, для производства и реализации продукции (государственных услуг и т.д.).
Набрать персонал и расставить его по рабочим местам недостаточно. Персонал привлекается для труда, то есть выполнения решений, действий, взаимодействия, обеспечивающих достижение поставленных целей, получения эффективных результатов.
Чтобы персонал осуществлял труд нужно организовать его работу, управлять действиями и мотивировать на получение результатов и развитие возможностей.
Какими средствами реализовать потенциал персонала в труд, то есть в каждодневные решения и действия по производству товара, оказанию услуг, перепродаже товара и другим видам деятельности? Такими средствами являются организация и управление трудом.
Организация и управление трудом и персоналом предполагает три уровня: стратегический (тактический), текущий и оперативный.
Стратегический уровень организации и управления трудом – разработка, проектирование систем организации и управления, как составной части кадровой стратегии.
Текущий уровень – постановка конкретных задач, определение параметров труда в системах организации и управления на текущий период времени (год, месяц).
Оперативный уровень – постоянное применение организационных и управляющих воздействий на процессы, ресурсы, персонал посредством труда.
Стратегическая организация труда проектируется в стратегии и тактики деятельности.
Структура систем стратегической организации и управления трудом служит для рационального преобразования возможностей персонала (человеческого капитала, актива) в труд, с последующим получением фактических результатов и эффекта.

Структура систем стратегической организации труда:
 Кадровая стратегия и политика достижения целей.
 Система инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Проектирование и совершенствование технологий процессов.
 Система принятия и исполнения решений, разделения труда – организационная структура. Иерархия решений и трудовых действий. Специализация и кооперация труда.
 Система структурирования труда (кадры) – штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
 Система корпоративных стандартов - порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решения, действий, взаимоотношений между подразделениями и работниками.
 Система необходимой инфраструктуры и рабочих мест для бизнес-процессов. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
 Система организации подбора, расстановки, развития персонала.
 Система оплаты труда.

Структура систем стратегического управления трудом:
 Система маркетинга и мониторинга кадровых ресурсов.
 Система функционального обоснования решений и действий: юридическое, кадровое, финансовое и другие обоснования.
 Система прогнозирования и планирования труда, кадров, персонала.
 Система измерения и оценки использования кадровых ресурсов, результативности и эффективности. Система оценок потенциала и труда.
 Система сбора, обработки и предоставления кадровой информации.
 Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.
 Система стимулирования за результаты труда.
Рассмотрим краткое содержание систем организации и управления трудом.
Содержание и подходы к разработке кадровой стратегии и политики изложены в статье «Как разработать кадровую стратегию и политику».
Содержание структурирования труда и кадров изложены выше.

Инфраструктура и условия труда.
Очень часто, при проектировании кадровых ресурсов, упускается из вида такая важная составляющая труда, как организация инфраструктуры, рабочих мест, которая играет очень важную роль в производительности труда, увеличивая или уменьшая результативность и эффективность отдачи кадровых ресурсов. И влекущая существенные затраты, связанные не только с вложениями в создание рабочих мест, но и с обслуживанием, обеспечением, управлением. Поэтому очень важно тщательно проектировать рациональную инфраструктуру, а впоследствии периодически проводить аудит рабочих мест и инфраструктуры для их совершенствования.
Целями аудита инфраструктуры должны стать:
 Соответствие инфраструктуры бизнес – процессам, техническим достижениям.
 Излишек, недостаток.
 Мощность (производительность).
 Физический и моральный износ.
 Технический уровень под процессы, в сравнении с конкурентами.
 Как часто модернизируется инфраструктура, внедряются инновации, производится замена устаревших средств труда.
 Уровень персонала с уровнем техники для повышения производительности.
Анализ состава инфраструктуры:
1. Рабочая зона (помещение).
2. Мебель.
3. Оборудование рабочего места – средства труда.
4. Связь.
5. Информационное обеспечение.
6. Обслуживание рабочего места: техническое, транспортное, курьерское и другое.
7. Управление рабочим местом со стороны обслуживающих служб.
Факторы затрат труда:
 Трудоемкость.
 Бюджет рабочего времени.
 Квалификация должностных требований.
 Технология бизнес – процессов.
 Количество рабочих мест.
 Технологическая необходимость в средствах труда.
 Месторасположение. Потребность в помещениях.
 Продуктивность труда: количество и качество создаваемого продукта на рабочем месте (местах).
 Технический уровень средств труда.
 Производительные условия труда, обеспечение комфортных и безопасных условий труда.
 Стоимость средств труда.
 Механизация, автоматизация и другие способы замены живого труда. Использование средств производства вместо труда.
 Количество информации (документов).
 Количество контактов с клиентами, контрагентами.
 Другие факторы.
Способы оптимизации затрат на инфраструктуру:
1. Стратегический подход к формированию активов.
2. Проектирование рабочих мест и инфраструктуры по позициям штатного расписания, исходя из обеспечения необходимыми и достаточными средствами производства с учетом альтернатив, инноваций, применения передовых методов труда.
3. Расчет стоимости создания и обеспечения функционирования рабочего места.
4. Применение локальных сетей, автоматизации процессов и других технических средств.
5. Балансировка рабочих мест с целью устранения узких мест.
6. Применение аутсорсинга, домашней работы расположение в наименее затратных местах и другие способы.
7. Использование распределенного финансирования: аренда, лизинг и других способов.
Оптимизация осуществляется по двум направлениям: обеспечения возможностей реализации стратегической мощности и рациональной стоимости затрат на ее реализацию.
Правильная организация рабочих мест, инфраструктуры определяет производительность труда персонала, требования к потенциалу сотрудников, тарификацию оплаты труда, что прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:
1. На оплату труда.
2. На налоги.
3. На оборудование и обслуживание рабочих мест.
4. На обучение персонала.
5. Издержки на брак: решений, действий, продукта.
6. Инвестиции в совершенствование средств труда.
Подробнее смотри статьи «Модель управления ресурсами бизнеса», «Модель организации бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала», «Оптимизация затрат кадровых ресурсов».
Большое значение для производительности труда имеют условия труда. Они должны соответствовать нормам: режима труда и отдыха, санитарно – гигиеническим, безопасности труда и другим. Так как, это обеспечивает нормальное функционирование людей в производственной среде, что позволяет лучше использовать потенциал, повышает длительность эксплуатации, стимулирует лояльность к организации. Кроме этого, оптимизирует издержки, связанные с потерей рабочего времени, текучестью персонала, ошибками в работе (браком, принятием ошибочных решений и действий), пониженной производительностью труда.

Расстановка персонала.
Важно не только набрать персонал, но и адаптировать его к условиям труда.
Для этого намечается индивидуальная программа адаптации, которая должна подразумевать:
 Определение испытательного срока.
 Получение сведений об организации: структура, культура, традиции и другое.
 Представление сотрудника, знакомство с коллегами.
 Сведения о контрагентах, с которыми необходимо контактировать.
 Изучение корпоративных стандартов организации.
 Закрепление наставника.
 Обучение сотрудника в случае несоответствия сложности труда, получения специальных умений и навыков для выполнения работы.
Расстановка персонала – это назначение конкретного работника на должностную позицию в результате подбора, а также вертикального или горизонтального перемещения внутри организации. В расстановке кадров следует учитывать не только профессиональные критерии, результативность труда, но и психологические качества, которые должны соответствовать решаемым задачам, тем более, если это связано с управлением людьми.
То есть расстановка персонала должна осуществляться на основе конкуренции по критериям выбора на данную должностную позицию. Возможно публичное объявление конкурса на должность внутри организации и прием обоснований от сотрудников – почему они хотят и могут претендовать на позицию.
Для подготовки управляющих (резерва) целесообразно периодически перемещать кандидатов на разные позиции для накопления компетенций и опыта, необходимых для управления.
При расстановке важно избегать: монополий по принятию решений, бизнес – процессам, дискриминаций по возрастному и половому составу и другим аспектам, нужно учитывать альтернативы и риски выбора, реальные лидерские качества и другие аспекты, в зависимости от специфики деятельности и организации. Необходимы наставничество, возможность взаимозаменяемости, наличие кадрового резерва, творческая инициативность, профессиональное развитие.

Развитие персонала.
Развитие персонала служит для повышения потенциала и производительности труда.
Развитие должно обеспечивать: повышение уровня компетенции и работоспособности персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, отдачу на инвестиции, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций. Нельзя учить чему-нибудь и как-нибудь. В этом случае только неоправданные издержки.
Цели развития персонала:
1. Повышение уровня персонала до сложности труда.
2. Повышение продуктивности, производительности труда.
3. Развитие деятельности (новые сферы, глобализация, внедрение инноваций и другое).
4. Сертификация деятельности в случае необходимости.
5. Передача накопленного уникального опыта, технологий и т.п.
Способы развития персонала:
1. Наставничество.
2. Обучение.
3. Тренинги.
4. Перемещение персонала.
5. Самообучение.
6. Совещания, рабочие группы.
7. Порталы внутри компании.
Методы развития персонала:
- Аттестация.
- Управление знаниями.
- Коучинг.
- Стажировки.
- Собеседование.
- Обновляемые резюме действующих работников.
- Другие.
Объекты развития:
- Профессиональные компетенции.
- Работоспособность.
- Приемы и методы труда.
- Инновации.
- Взаимодействие в команде.
- Коммуникации во внешней среде.
- Накопленный организационный капитал.
Мотивация развития:
 Должностное, квалификационное.
 Материальное.
 Моральное.
Как показывает российская практика, чаще затраты на развитие совершаются по необходимости повышения уровня специалиста до уровня сложности труда. Работодатели, стараясь сэкономить, предпочитают привлекать кадры, не соизмеряя их уровень с уровнем сложности труда, что вызывает необходимость затрат на обучение, издержки по неправильным решениям и действиям, потерю времени, доходности, прибыльности. Именно поэтому в западных компаниях предпочитают опыт специалиста, неопытности молодых кадров, которая стоит немалых затрат с непредсказуемой окупаемостью. Омоложение должно происходить эволюционно на основе повышения мастерства, опыта, особенностей бизнеса. Практичность – мотив действий управляющих.
Оптимизация затрат на обучение производится и в направлении предмета обучения. Не целесообразны траты на обучение непроизводительным ценностям, не применяемым в практической деятельности сотрудника, не связанные с решением им должностных задач в настоящем и будущем.
Не менее важно, кто обучает сотрудников, компетенции тренеров и наставников существенны для качества обучения.
Развитие персонала осуществляется с помощью внутренних и внешних ресурсов.
Внутренние ресурсы: адаптация, наставничество, тренинги, обсуждения и другие способы и методы.
Внешние ресурсы: семинары, тренинги, образование, стажировки и др.
Оптимизирует затраты применение наставничества, то есть передача опыта ведущих специалистов. Это менее затратно, и учитывает конкретные особенности данного бизнеса, использование социального и организационного капитала.
Затраты на обучение по своей сути являются инвестициями, что предполагает отдаленную по времени отдачу, но они необходимы, так как должны обеспечивают рост и развитие организации, ее конкурентной способности, повышение результативности.
Для оптимизации инвестиций необходимо также защищать их обязательствами со стороны персонала, особенно по существенным затратам. Это может осуществляться посредством заключения договоров на отработку определенного времени, выплат неустоек в случае нарушения обязательств, полного или частичного погашения затрат и другими способами.
Правильная политика и действия в области повышения квалификации определяют качество решений, рост производительности труда.

Система оплаты труда.
«Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей» Генри Форд.
Мотивация - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.
Система мотивации – система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.
Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.
Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.
Система оплаты труда – это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.
Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.
Роль системы оплаты труда в организации деятельности:
1. Тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.
2. Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.
3. Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.
4. Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.
Показатели эффективности системы оплаты труда:
1. Мотивация в повышении квалификации, объема и качества труда.
2. Текучесть кадров.
3. Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня (с учетом системы стимулирования).
4. Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.
5. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.
6. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.
7. Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.
Подробнее об организации системы оплаты труда смотри статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».

Мониторинг внутренней среды.
Для результативности и эффективности важно осуществлять не только маркетинг внешней среды, но и постоянный мониторинг внутренней среды для развития кадровых ресурсов, для реализации кадровых потенциалов в результативный и эффективный труд.
Мониторинг состоит в сборе, обработке, анализе информации и выработке программы действий по развитию кадров, повышению производительности труда. Мониторинг осуществляется по направлениям:
 Соответствие кадров должностным обязанностям, выполнение должностных задач (качество персонала).
 Развитие потенциалов сотрудников (обучение).
 Продвижение успешных работников. Вертикальное перемещение.
 Развитие умений, навыков. Горизонтальное перемещение.
 Сохранение кадровых ресурсов (текучесть).
 Анализ результативности и эффективности труда (показатели).
Мониторинг внутренней среды осуществляется кадровыми, финансовыми или другими службами.
Подробнее о маркетинге и мониторинге кадровых ресурсов смотри статью «Как разработать кадровую стратегию и политику 11.04.2012».

Система функционального обеспечения труда.
О содержании системы функционального обеспечения труда смотри статью «Модель управления бизнесом 23.03.2011».

Измерение и оценка кадровых ресурсов.
Оценка и измерение кадровых ресурсов служат для развития потенциала сотрудников, выявления резервов производительности труда, оплаты и стимулирования труда, принятия правильных и обоснованных кадровых решений, развития и совершенствования деятельности в целом.
В. Хьюлетт, основатель компании Hewlett Packard: «Вы не можете управлять тем, что не можете оценить».
Измеримость кадровых ресурсов.
Понятия:
1) Объект - что измеряем: факты, события, суждения, действия, решения.
2) Субъект - кто измеряет, оценивает.
3) Методы измерения: экспертные, математические, физические (обмер, вес и пр.).
4) Критерии, показатели, коэффициенты, значения, индикаторы.
5) Зависимости, связи.
Технология:
1) Что измеряется – объект.
2) Кем измеряется.
3) Когда.
4) Как.
5) Для чего.
6) Анализ и синтез зависимостей: что из чего, как зависят.
7) Что дает: решения, результаты.
Основные объекты измерений: труд, кадры, персонал.
Оценка и измерения осуществляются посредством выбранных методов.
Посредством методов производится оценка факторов и выражение их в показателях, потом показатели измеряются в индикаторах. Затем производится оценка измерений, и принимаются решения, осуществляются действия, вносятся коррективы в ранее принятые решения и действия.
Периодичность измерений определяется исходя из особенностей деятельности.
Измерения и оценка фиксируются в информации. Смотри раздел «Формирование информации по кадровым ресурсам».
Измерения производятся выбранными методами по факторам, показателям, индикаторам, которые разработаны в кадровой стратегии.
                                                                                   Труд.
Методы измерения труда:
 Инжиниринг бизнес-процессов.
 Методы измерения производительности труда.
 Метод трудоемкости.
 Организационное структурирование. Структурирование труда.
 Оптимизация затрат ресурсов.
 Методы управления производством BSG, Lean production, Total quality management (Деминг) – комплексное управление качеством и другие.
 Management by Objectives – управление по задачам. SMART. П.Друкер
 Causal model of organizational performance and change (Причинно – следственная модель организационной деятельности и изменения).
 Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.
 7-S framework McKinsey. Концепция 7s – общие ценности на цели организации.
 Critical Success Factors – критические факторы успеха.
 Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).
 Kaizen – постепенное, непрерывное изменение (улучшение).
 ISO 9000 – международные стандарты качества.
 Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).
 Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).
 Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).
 SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон.
 Методика Саратого центра.
 Другие методы.
                                                                               Кадры.
Методы измерения кадров:
 Позиционирование - штатное структурирование.
 Тарификация.
 Альтернативы кадрам – аутсорсинг.
 Knowledge Management – управление знаниями (Коллисон, Парсел).
 Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).
 Team Management Profile (Маргерисон, МакКен) – профиль управления командой.
 Другие методы.
                                                                           Персонал.
Методы измерения персонала:
 SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.
 Методы оценки Саратого центра и других разработчиков.
 Методы оценки персонала (смотри ниже).
 Другие методы.
                                                               Результативность и эффективность труда.
Методы измерения:
 Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
 Five Competitive Forces – пять конкурентных сил (Портер).
 Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).
 Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).
 SWOT оценка.
 Метод оценки потенциала организации.
 Другие методы.
                                                                      Методы оценки персонала.
Цели оценки:
 Соответствие персонала сложности труда.
 Повышение продуктивности, производительности, эффективности труда.
Назначение методов оценки персонала: подбор, развитие, расстановка, повышение производительности труда, вознаграждение.
Объекты оценки:
- Поставленные задачи.
- Компетенции.
- Работоспособность.
- Взаимодействие в команде.
- Результативность.
Критерии оценки – на основании факторов, показателей, индикаторов труда, кадров, персонала.
Оценка персонала производится на основании:
1. Положений о центрах управления, в которых работают сотрудники.
2. Должностных инструкций.
3. Профилей должностных позиций.
4. Данных учета и отчетности.
5. Методов оценки: тестирование, собеседование, анализ, графология, астрология и другие.
Виды оценки персонала:
• performance appraisal – оценка эффективности работы;
• performance review – обзор эффективности работы;
• performance evaluation – оценка выполненной работы;
• performance assessment – оценка производительности деятельности;
• performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
• performance survey – экспертиза эффективности работы;
• performance summary – краткое резюме эффективности работы;
• performance rating – определение уровня эффективности работы.
Смотри сайт www.delo-press.ru для подробностей.
По направленности методы классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы, описательно оценивающие сотрудников без использования количественных показателей:
- Матричный метод - предполагает сравнение фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой или другой должностью.
- Метод произвольных характеристик - предусматривает письменную форму оценки сотрудников (характеристика сотрудника со стороны руководителя или руководителей (экспертов)). Описываются достижения и упущения сотрудников за определенный период.
- Метод оценки выполнения задач - оцениваются достижения сотрудников в целом и индивидуально.
- Метод "360 градусов" - оценка сотрудника руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка.
- Метод групповой дискуссии - дискуссии сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах отрасли знаний и работы сотрудника.
Количественные методы - наиболее объективны, так как оценка на основании количественных, стоимостных измерений:
- Метод бальной оценки - заключается в бальной оценке достижений по установленной шкале, с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных баллов по итогам периода.
- Метод свободной бальной оценки - состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству сотрудника по системе качеств и шкале баллов. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
- Рейтинговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются.
- Метод трудовых показателей – сравнение достигнутых показателей труда с плановыми уровнями. Показатели определяются в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, другими документами по управлению.
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
- Метод тестирования - оценка по результатам ответов на поставленные вопросы, по отчетам, обновляемым резюме сотрудников.
- Метод суммируемых оценок - заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты, потом выводится средний показатель в сравнении с нормативным.
- Метод системы группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп и ранжируют по рейтингам.
Вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик (в публикации использованы материалы сайта www.bereg.ru).
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Впервые Assessment Center (далее — Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, позже его стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности.
Ассессмент-центр или центр оценки персонала - метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.
Содержание методики.
Специалисты (собственные и(или) приглашенные) разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются рабочие ситуации (деловые игры), в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции, готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе. Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого.
Цели применения:
• анализ кадрового потенциала организации;
• заполнение вакантных управленческих позиций;
• формирование кадрового резерва организации;
• отбор персонала с четко определенными компетенциями;
• создание программ развития и обучения;
• планирование индивидуальных карьер.
Принципы применения методологии:
• каждый аттестуемый оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка);
• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается реально наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра Оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
Формы оценки:
• экспертная оценка — сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;
• развивающая оценка;
• самооценка.
Таким образом, оценка является:
• объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежной — на нее не влияют ситуативные факторы (личные отношения, прошлые успехи и неудачи и другие факторы);
• прогностической, показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;
• комплексной, поскольку оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
• доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;
• встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития профессиональных качеств.
Диагностические процедуры
В состав применяемых диагностических процедур могут входить:
1. Интервью с экспертом.
2. Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).
3. Краткая презентация участника.
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.
При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок и других.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Применение любого из методов оценки должно быть технологически спроектировано. Применение различных методов, должно соответствовать определенным, поставленным целям, не являться самоцелью, так как это затратное мероприятие.
Кроме того, нужно учитывать:
Главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий. Недостаточно иметь индикаторную панель, нужно правильно и умело применять ее для результативности и эффективности!
То есть, реальная отдача от применения оценок, будет зависеть от мастерства их анализа и выводов, а также от искусства управляющих, которые будут применять их в практической деятельности.

Планирование труда, кадров и персонала.
Батлер «Всякая коммерция – это попытка предвидеть будущее».
Планирование кадровых ресурсов осуществляется в рамках общей системы планирования. Смотри статьи «Модель управления ресурсами», «Модель управления бизнесом».
Планирование направляет на цели, распределяет ресурсы между процессами, центрами управления, координирует действия, обеспечивает балансирование узких мест, взаимодействие в деятельности, обосновывает выполнение поставленных задач.
Объекты планирования: труд, кадры, персонал, результаты.
Проекция – труд.
Труд планируется по факторам в разрезе задач, процессов, трудовых операций, центров управления, сотрудников, по показателям и индикаторам.
Труд планируется в технологических картах, корпоративных стандартах, инструкциях, в положениях о подразделениях, профилях должностных позиций, должностных инструкциях планах и других документах.
Проекция – кадры.
Кадры планируются по факторам в разрезе процессов, центров управления, по показателям и индикаторам.
Кадры планируются в штатном расписании и отражаются в планах по труду.
Проекция – персонал.
Персонал планируется по факторам в разрезе процессов, центров управления, по показателям и индикаторам.
Персонал планируется в планах по труду, планах по набору, развитию и других.
Результаты планируются в плане по труду.

Планирование осуществляется на основании:
1. Стратегии: количество и стоимость продукции, стратегический потенциал, факторы.
2. Тактики: системы организации (структура труда, структура кадров, стандарты, положения о внутрикорпоративном управлении и др.), системы управления (маркетинг, планирование, информация, измерение, функциональное обеспечение и др.)
3. Имеющегося потенциала: активы – пассивы, кадровый потенциал и другие возможности.
4. Текущих экономических, финансовых планов.
5. Другой необходимой информации.
План по труду включает:
 Период планирования.
 Показатели по труду: продуктивность, производительность, эффективность и другие.
 Показатели по кадрам: должности, квалификация, численность, тарифный фонд оплаты труда.
 Показатели по персоналу: план по набору, план по развитию в разрезе должностей, плановый фонд стимулирования труда и другие.
 План по общим затратам кадровых ресурсов: создание и содержание рабочих мест, инвестиции на обучение, общий фонд оплаты труда и другие. Смотри файл «Оптимизация затрат кадровых ресурсов».
 Другие направления, в зависимости от специфики деятельности.
Оценка выполнения плана производится на основании формируемой информации (смотри раздел «Формирование информации по кадровым ресурсам») и по методологии раздела «Оценка результатов. Совершенствование труда».

Формирование информации по кадровым ресурсам.
Планирование, измерение и оценка отражаются в информации.
Информация (лат. information - разъяснение, изложение) – сведения, данные, факты, систематизированные и обработанные определенным образом, уменьшающие неопределенность в какой либо области, изложенные и передаваемые любым способом.
Принципы формирования информации:
1.Понятность – информация должна быть доступной для понимания пользователя
2.Уместность – позволяет влиять на принятие решения:
- обеспечивает связь прогноза с фактом;
- существенна.
3.Надежность – исключается наличие существенных ошибок и искажений:
- правдивое представление информации;
- преобладание сущности над формой;
- нейтральность;
- осмотрительность;
- достаточная полнота для решений.
4.Сопоставимость – возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний.
Ограничения уместности и надежности:
Своевременность – чрезмерная задержка представления отчетности может привести к повышению ее надежности, но потери уместности.
Баланс между выгодами и затратами – выгоды, извлекаемые из информации должны превышать затраты на ее получение.
Формирование информации служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения правильных и рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.
Задачи информационной системы:
1. Сбор информации из внешних и внутренних источников.
2. Измерение и оценка фактов, действий, результатов.
3. Формирование полной и достоверной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении.
4. Понимание информации пользователями.
5. Сопоставление информации.
6. Информация о соблюдении законодательства при осуществлении хозяйственных операций, контроль за их целесообразностью и эффективностью.
7. Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности, для обеспечения финансовой устойчивости.
8. Формирование документов и документооборота.
9. Технология и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации.
10. Оперативность решений.
11. Предоставление информации пользователям.
Объекты информации: труд, кадры, персонал, результативность и эффективность труда.
Субъекты информации: руководители, центры управления, сотрудники.
Информационная система: форма, содержание, измерение и оценка, средства сбора, обработки.
Форма информации – документы.
Содержание информации: факты, показатели, индикаторы, единицы измерения и другие данные, в зависимости от специфики деятельности.
Средства сбора и обработки информации – бумажные, электронные носители, программы.
Основными инструментами для получения информации, ее обработки в методологиях оценки являются:
• Анкетирование, тестирование, собеседование.
• Экспертные оценки.
• Принципы формирования информации в учете.
• Алгоритмы расчета (формулы).
• Шаблоны по типовым решениям, действиям.
• Нормативы трудоемкости.
• Другие.
Процесс формирования информации реализуется через учет. Учет есть фиксация, квалификация и обобщение данных путем регистрации фактов и оценок хозяйственной деятельности в различных измерителях, а также формирование отчетов.
Отражение информации о кадровых ресурсах ведется в регистрах управленческого, бухгалтерского, кадрового учета на основании принципов формирования информации, изложенных в стандартах РСФО, кадрового и трудового учета, IFRS или GAAP.

Контроль и анализ в управлении кадровыми ресурсами.
Системы контроля и анализа взаимодополняемые системы, служащие для предотвращения отрицательных результатов деятельности.
Назначение контроля:
Обеспечить выполнение принятых решений посредством рациональных действий, направленных на эффективное достижение поставленных целей, намеченных результатов.
Назначение анализа:
Выявлять возможности, угрозы, сильные и слабые стороны деятельности для синтеза усилий на обеспечение наиболее рациональных действий, направленных на эффективное достижение поставленных целей, намеченных результатов.
Основными целями контроля и анализа деятельности являются:
 Ориентация на цели бизнеса, стратегию.
 Сохранение и эффективное использование ресурсов.
 Снижение рисков в различных областях деятельности.
 Оптимизация затрат ресурсов.
 Предупреждение отрицательных результатов. Корректировка решений и действий для повышения эффективности.
 Соблюдение организации: технологии бизнес-процессов, прав и ответственности центров управления, требований корпоративных стандартов, выполнения решений руководящих органов управления, соответствие действий законодательству.
 Соблюдение управления: выполнение планов, бюджетов, неискажение информации, полнота и своевременность информации, обоснованность решений, действий, мотивации, уровень показателей (сравнение факта с планом, оценка отклонений, выявление причин отклонений).
 Количество и качество результатов. Выявление резервов результативности и эффективности.
 Синтез усилий в увеличение результатов и эффективности.
 Своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде.
Принципы контроля и анализа:
• Целевая направленность.
• Комплексность.
• Системность.
• Постоянство.
• Конкретность, точность.
• Объективность.
• Существенность.
• Рациональность.
• Предотвращение негативных явлений.

В системе контроля определяются объекты контроля, периодичность, порядок и процедуры проведения различных видов контроля, методы контроля, состав отчетности (информации), ответственные лица.
Объекты контроля: решения, действия, труд, кадры, персонал, результативность и эффективность.
Контроль осуществляется на основании целей, стратегии, системы управления реализацией стратегии, корпоративных стандартов, технологий бизнес-процессов, организационной структуре, системы планирования, нормативных документов, системы информации, финансовых показателей и других.
Контролируются: решения, действия, факты, данные, информация, результаты.
Методы контроля: внешний (аудит) и внутренний (контроль и ревизия).
Виды контроля:
- Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
- Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
- Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о результатах деятельности.
Система контроля не может гарантировать предотвращения событий, ведущих к проблемам в деятельности, но снижает возможность их наступления, а также риски в деятельности.
Анализ осуществляется на основании целей, стратегий, системы управления реализацией стратегии, корпоративных стандартов, технологий бизнес-процессов, организационной структуры, системы планирования, системы информации, системы контроля, бенчмаркинге.
Анализ позволяет рассмотреть существенные частности в объектах управления, которые определяют результативность и эффективность деятельности в целом. Анализ производится не только для понимания сущности и структуры процессов, событий, но главное, для синтеза составных частей в более эффективное целое. То есть, когда путем анализа частности достаточно изучены, насту¬пает следующая стадия — синтез, объединение в единое целое расчлененных анализом элементов.
Цель анализа – синтез новых возможностей.
Основные виды анализа: экономический, ресурсный, организационный, управленческий и другие.
Экономический анализ: макроэкономический (влияние общеэкономической внешней среды), микроэкономический (влияние внешней среды: рынок, отрасль и другие среды), внутриэкономический (товар: разработка, производство, продажа).
Ресурсный анализ: влияние ресурсов на деятельность – каждого и в комплексе.
Организационный анализ – влияние организации на результативность и эффективность деятельности.
Управленческий анализ – влияние управления на результативность и эффективность деятельности.
Подробнее о системах контроля и анализа смотри статьи «Модель управления бизнесом», «Модель управления ресурсами», статьи по потенциалу бизнеса.

Система стимулирования труда.
Система стимулирования труда – составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.
Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.
Назначение – установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.
Роль системы стимулирования в деятельности:
 Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.
 Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.
 Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.
 Формировать лояльность персонала.
 Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.
 Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.
 Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.
Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:
1. Продуктивность труда – количество произведенной и проданной продукции.
2. Качество труда - качество решений, действий, продукции.
3. Производительность труда – стоимость реализованной продукции.
4. Эффективность труда – получение прибыли.
Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:
 Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.
 Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.
 Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.
 Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.
Организация системы стимулирования включает в себя:
 Формы стимулирования труда.
 Виды стимулирования труда.
 Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).
 Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.
Подробнее о системе стимулирования смотри статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».

Как труд воплотить в результаты. Управление персоналом и трудом.
Организовать труд недостаточно, необходимо, чтобы он давал фактические результаты.
Результаты труда есть следствие соединения ресурсов посредством труда в процессах для получения и реализации продукции при оптимальности затрат.
Получение фактических результатов производится посредством оперативного воздействия на персонал путем применения стратегических организационных и управленческих систем к труду.
Оперативная организация труда включает в себя:
 Постановку задач исходя из системы планирования, организационной структуры, структуры труда.
 Принятие решений в рамках организационной структуры, системы корпоративных стандартов.
 Выполнение решений через действия и взаимодействие по технологии бизнес-процессов, на основании системы корпоративных стандартов.
 Поддержку функционирования необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес - процессов.
 Обеспечение ресурсами центров управления (бизнес-процессов) и поддержание производительных условий на рабочих местах.
 Подбор, расстановку персонала, повышение его компетенций и работоспособности.
 Вознаграждение за труд – оплата труда.
 Формирование социального и организационного капиталов.
 Разработку и внедрение инноваций, Совершенствование бизнес-процессов.
Оперативное управление трудом включает в себя:
 Обоснованность решений и действий.
 Координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах.
 Оперативное планирование труда.
 Оптимизацию затрат кадровых ресурсов и труда.
 Воздействия на персонал, координацию труда.
 Измерение и оценку фактических результатов и эффективности.
 Сбор, обработку и предоставление информации.
 Осуществление контроля и анализа результативности и эффективности.
 Стимулирование за результаты деятельности.

Воздействие на персонал (административное, мотивационное, психологическое, социальное).
Воздействие на персонал осуществляется в рамках тактики – систем организации и управления (способов воздействий), через оперативное управление (применение методов воздействий). Воздействия на персонал должны быть комплексными и системными, а не частичными и хаотичными (решения наобум, действия на авось).
Воздействие на персонал зависит от стилей управления.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единоличное принятие решений и приказания — сотрудники исполняют);
- демократичный (сотрудники участвуют в принятии решений);
- синтетический (смешанный).
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- бюрократический (авторитет управляющего строится на формальном иерархическом положении);
- лидерский (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер пользуется высоким авторитетом).
Демократичный стиль имеет варианты:
- коммуникационный стиль (управляющий ставит задачу, пути ее решения обсуждаются с сотрудниками, решение принимает управляющий);
- совещательный стиль управления (управляющий ставит задачу, решение принимается совместно);
- совместное решение (управляющий ставит задачу, указывает правила и ограничения, сотрудники сами принимают решение, управляющий сохраняет право вето).
Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, и другие).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень формулирования, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Можно сделать вывод, что поведение управляющего должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком мастерства управляющего. Следует не только применять разные стили управления, но и создавать соответственные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Успех стиля управления оценивается по результативности и эффективности.
Методы воздействий на персонал:
 Административные (организационные).
 Психологические.
 Мотивационные.
В описании методов использованы материалы сайта aup.ru.
Административные (организационные) методы воздействия.
Виды организационных методов:
- распорядительный;
- регламентированный (система корпоративных стандартов);
- нормативный (постановка задач, установление показателей, норм).
Организационные методы основываются на властных отношениях, дисциплине, ответственности, принуждении, подразумевают директивные, обязательные распоряжения (кнут).
Распорядительные методы: распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность, материальная ответственность, моральная ответственность, административная ответственность.
При распорядительных методах указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа, постановления, распоряжения, указания;
- планирования;
- инструктажа;
- команды;
- контроля.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Приказ – акт руководителя, содержащий обязательные для работников установки.
Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Распоряжение – подзаконный (во исполнение) акт управления, издаваемый руководителем, в целях разрешения оперативных вопросов (поручений), имеющее разовый характер, ограниченный срок действия и направленное на узкий круг лиц (исполнителей).
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Указание – наставление, разъясняющее что-либо, указывающее, как действовать.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Поручение – задание, дело, порученное кому-нибудь для выполнения.
Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Регламентированные методы - воздействие на основе утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, технологические инструкции, стандарты качества и другие. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие приказом руководителя организации.
При регламентированных методах не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
Суть воздействия регламентированными методами заключается в исполнении сотрудниками правил, с учетом чего осуществляются взыскания, поощрения.

Нормирование - установление меры затрат определенных ресурсов на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объёма работы в определённых организационно-технических условиях.
Норматив - установленное конкретное значение показателя, играющее оценочную, ограничительную, распределительную роль.
Метод нормирования служит для числовых измерений поставленных задач и (или) установления ограничений при выполнении поставленных задач. На основании чего осуществляется распределение ресурсов, оценивается труд.

Психологические методы воздействия.
Это методы, служащие для побуждения сотрудников к труду и достижению результатов через эмоциальное и социальное воздействие.
Средства психологического воздействия:
- моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
Виды психологических методов:
 Эмоциональные методы: межличностное общение, мотивация, трудовое взаимодействие - сотрудничество, оценка достижений и неудач и другие.
 Социальные методы: создание благоприятных условий труда, создание и поддержание морального климата в коллективе, развитие возможностей, командообразование, управление конфликтами и другие.
Эмоциональные методы.
Применяются посредством общения и коммуникаций: объяснение, убеждение, обучение, совещания, беседы, мозговые штурмы и другие. Выработка сопричастности, участия в общем деле, интереса и желания достижений команды.
Неформальные отношения: праздники, встречи и т.п.
Социальные методы.
Командообразование – выработка доверия, навыков сотрудничества, взаимодействия между сотрудниками.
Управление конфликтами.
Конфликт — это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.
Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их — преодоление одна из важных задач менеджеров.
Различают конфликты:
- между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
- группами;
- системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом и т.п.).
Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).
Профилактика конфликтов - значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему "разгореться". Поэтому управляющим необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Мотивационные методы воздействия.
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (пирамида Маслоу).
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
- возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
Подробнее смотри статью «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда».

Оптимизация затрат (оперативное управление затратами кадровых ресурсов).
П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.
В достижении результативности и эффективности труда, важную роль играет оптимизация затрат кадровых ресурсов. Назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).
Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (сотрудники помогают делать бизнес, получать доходы), а не затраты (исполнитель подай то, сделай это и понимать не надо).
Что означает оптимизировать затраты кадровых ресурсов:
 Определить основные ресурсы и их параметры для реализации стратегических целей, задач в необходимых бизнес – процессах, с учетом возможных альтернатив и рисков, опираясь на выбранную стратегию и тактику деятельности.
 Спроектировать состав затрат ресурсов.
 Установить факторы, влияющие на достижения, величину затрат.
 Определить и рассчитать качество и количество необходимых и достаточных ресурсов.
 Установить стоимость ресурсов, в том числе альтернативную (потеря доходов, более высокие издержки в зависимости от разных решений).
Затраты кадровых ресурсов не только сами по себе несут затраты, но и определяют затраты остальных ресурсов, в этом их уникальная особенность!
Способы оптимизации затрат:
 Организация труда: нацеленность на планируемый результат; структурирование решений и действий в бизнес - процессах; управление трудоемкостью и временем; взаимодействие персонала (правила); обеспечение ресурсами; выбор способов осуществления трудовых действий (приемы, методы, самостоятельно или аутсорсинг).
 Организация персонала: расчет численности; формирование профессионально – квалификационной структуры; делегирование прав и ответственности; постановка задач центрам управления до уровня работника; критерии оценки персонала; выбор форм привлечения персонала (наем, подряд, другие); подбор, расстановка и развитие персонала.
 Управление трудом: планирование трудовых показателей, ресурсов; измерение, оценка, информация о результативности и эффективности; контроль; анализ трудовых показателей.
 Управление персоналом: планирование действий, численности, показателей; оценка персонала; контроль за взаимодействием и достижениями; обучение персонала.
 Тарификация оплаты труда.
 Система стимулирования результативности и эффективности труда.
 Оптимизация налогообложения.
Управление затратами кадровых ресурсов должно обеспечивать:
 Принятие решений в исполнение поставленных целей.
 Выполнение действий по принятым решениям в рамках процессов.
 Информирование о правильности решений (результативности).
 Информирование об эффективности решений.
 Контроль выполнения решений, затрат ресурсов, результативности и эффективности.
 Анализ обоснованности затрат, их влияния на результат и прибыль.
 Мотивацию за результаты и эффективность.
Подробнее о методологии оптимизации затрат кадровых ресурсов смотри статью «Оптимизация затрат кадровых ресурсов».

Оценка результатов. Совершенствование труда.
Оценка результативности управления кадровыми ресурсами.
Оценка осуществляется по системе показателей и индикаторов основных факторов кадровых ресурсов, их влияния на результативность и эффективность.
Факторы: ключевые точки для воздействия, как, чем.
Показатели – зависимости между факторами.
Индикаторы – измерение показателей в цифрах.
Система аналитических показателей влияния кадровых ресурсов на результативность и эффективность должна:
- Отражать ключевые аспекты управления кадровыми ресурсами.
- Отражать связи и зависимости показателей всех уровней. Принцип матрешки.
- Формулизировать зависимости показателей.
Система показателей уникальна для каждой организации. Ее особенности зависят от:
- вида (ов) деятельности;
- размера организации;
- глобализации деятельности;
- квалификации управляющих и аналитиков;
- информационных возможностей;
- других особенностей.
Подробнее о показателях результативности кадровых ресурсов, уровне управления, анализе показателей смотри статью «Показатели результативности кадровых ресурсов».

Оценка уровня организации и управления кадровыми ресурсами.
Оценка (аудит) производится по объектам управления:
1. Наличие стратегии и политики управления кадровыми ресурсами. Качество стратегии и политики.
2. Организация труда. Уровень организации.
3. Организация кадров. Уровень организации.
4. Организация персонала: подбор, расстановка, развитие, оценка, оплата труда. Формирование человеческого, социального, организационного капиталов.
5. Управление трудом, персоналом. Уровень управления.
6. Оценка фактических результатов деятельности, результатов труда.
7. Выявление резервов повышения результативности и эффективности. Совершенствование организации и управления трудом, кадрами и персоналом.
Оценка уровня организации и управления кадровыми ресурсами производится в разрезе оценки уровня эффективности организации и управления и оценки результативности направления по показателям, индикаторам управления кадровыми ресурсами, а также в сопоставлении с общими показателями, индикаторами деятельности. Если динамика показателей кадровых ресурсов выше, чем общих, значит, направление развивается лучше, чем остальные факторы деятельности. Но, поскольку общие результаты тоже зависят от кадровых ресурсов, следовательно, нужно совершенствовать их функционирование путем совершенствования кадровых ресурсов: персонала и труда.
Методология оценки уровня организации и управления изложена в статье «Как повысить эффективность управления. Как оценить уровень организации и управления».

Совершенствование деятельности на основе анализа показателей.
После оценки результативности управления кадровыми ресурсами, необходимо разработать программу совершенствования деятельности. Важно знать, что добились, но более важно – чего не добились, но могли. Это можно осуществить на основании способа оценки потенциала организации. Потенциальный способ: к каким результатам стремимся, каких можем добиться, каких добились и почему.
Подробнее о потенциальном способе управления смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить 03.06.2011», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса 19.08.2011», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд 23.06.2011, «Как повысить эффективность управления. Как оценить уровень организации и управления 04.10.2011».
Совершенствование деятельности на основании измерения и оценки показателей, состоит:
1. в установлении причин отклонений по системе факторов;
2. в выявлении резервов, позволяющих повысить результативностью и эффективностью посредством воздействия на ключевые факторы успеха во внешней и внутренней среде и их взаимодействия;
3. в разработке мероприятий по реализации резервов.
Технология выявления резервов результативности и эффективности:
1. Определить КПД, сравнением потенциалов, индикаторов и показателей за этап реализации стратегии, за определенный период.
2. Выявить положительные и отрицательные отклонения по показателям, индикаторам в проекциях ПТР, ПРТ и между ними.
3. Установить факторы (причины), обусловившие отклонения.
4. Провести факторный анализ информации, выявить резервы повышения значений показателей и индикаторов.
5. Разработать мероприятия по устранению слабых сторон, усилению сильных сторон для оптимизации показателей. Обеспечить сопряжение мероприятий по критериям максимизации доходов и оптимизации затрат.
6. Измерить и оценить показатели и индикаторы изменений.
7. Формализовать изменения в стратегии и (или) текущей деятельности. Уточнить стратегический и экономический потенциал на будущий период.
Совершенствование деятельности должно быть направлено на увеличение потенциалов и повышение результативности и эффективности фактически имеющихся возможностей.
Совершенствование и оптимизация деятельности в части управления кадровыми ресурсами, производится в интеграции с другими составляющими: тактикой, процессами, ресурсами в направлении внешней среды (потребитель – товар – рынок) по модели управления потенциалами и кпд бизнеса.



Комментариев нет:

Отправить комментарий