суббота, 3 апреля 2010 г.

Модель разработки стратегии реализации целей

Человек, как существо разумное осуществляет деятельность. Осознанность деятельности предполагает целеполагание, то есть понимание чего хочу добиться и как это сделать, что для этого нужно, кто может помочь, как реализовать задуманное. Это означает стратегию достижения целей. Поняв оправданность целей, человек осуществляет действия по их воплощению в реальность. В данной статье раскрывается понятие стратегии, ее роли в деятельности, предлагается технология разработки стратегии.
Содержание статьи:
1.Понятие деятельности.
2.Что такое стратегия. Роль и назначение стратегии в деятельности.
3.Структура и содержание стратегии.
4.Как разработать стратегию.
4.1.Постановка целей.
4.2.Технология разработки стратегии.
5.Реализация стратегии на практике.
6.Результативность и эффективность реализации стратегии.
7.Список литературы.



Понятие деятельности.
Деятельность - форма активного отношения человека к окружающему миру, содержание которой, составляет его целесообразное изменение и преобразование.
 Всякая деятельность включает в себя осознанность цели и процесс реализации ее в результат через  выдвижение идей, принятие решений, осуществление действий и взаимодействия, применение способов и средств, обеспечивающих достижение результата, совпадающего или отличающегося от цели.
Бизнес – целенаправленная, предпринимательская деятельность по производству товара, работ, услуг для удовлетворения потребностей общества и личностей,  осуществляемая на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение доходов, выгоды, прибыли.
    Суть деятельности (алгоритм получения результата – достижения целей):
цель – стратегия - тактика  - задачи из целей – процессы – ресурсы – труд - результат
Цель – что достигнуть. Стратегия – как достигнуть цели.
Тактика – как организовать и управлять реализацией стратегии.
Процессы – технология получения результата.
Ресурсы – средства получения результата.
Труд – интеграция результата (решения – выбор из альтернатив, как получить результат, действия – активность по выполнению решений, взаимодействие - процесс объединения действий в направлении цели).
Деятельность характеризуется результативностью – что достигнуто, и эффективностью – как достигнуто. Результаты выражаются в достижении целей, конкретной выгоде и пользе, полученными конкретным человеком, участниками совместной деятельности и обществом. Эффективность выражается в том, что полученные результаты превышают затраты на их достижение.
Результативность – получение рыночных, финансовых, социальных результатов, выражающихся в удовлетворении потребностей, выручке, доходах, налогах, заработной плате, материальной выгоде и моральной пользе участников деятельности.
    Эффективность - относительный эффект получения результатов деятельности, процесса, операции, проекта, определяемый как отношение результата к затратам, обусловившим его получение. Получение положительного результата определенных действий. Эффективность выражается в получении прибыли, росте капитала, чистом денежном потоке.
Деятельность – это алгоритм получения денег.
Причинами результативности и эффективности по выражению П. Друкера, являются:
• Результативность (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things),
• Эффективность (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right).
    Чтобы цель воплотилась в желаемый результат, нужны правильные решения и правильные действия по факторам результативности и эффективности, а также взаимодействие.
    Решение - намерение сделать чего либо. Обоснованный выбор из альтернатив достижения цели, на основании принципов, критериев (суждения для оценки), информации, последствий, с учетом неопределенности, изменчивости, противоречивости внешней и внутренней среды действий.
    Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта, направленных на разрешение проблем путем анализа ситуации, генерации альтернатив, выбора решения, организации и управления его выполнением.
    Оптимизация принятия решений состоит в том, чтобы руководствуясь целями, используя структуру решения, осуществить альтернативный выбор направления действий на основании установленных критериев, с учетом критических факторов успеха. Разработать стратегию, то есть сценарий реализации решения.
    Действие — процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается определенная, заранее определенная, цель.
    Оптимизация действий по реализации решения состоит в том, чтобы руководствуясь стратегией, используя структуру действий, на основании критических факторов успеха, достичь определенных результатов. Сопоставить с целями, выявить причины отклонений, учесть в дальнейших решениях.
Качество решений – достижение параметров поставленной цели (результат).
    Качество действий – рациональное выполнение решений (эффект).
    Качество взаимодействия – рациональное достижение результата.
Совокупность решений, действий, взаимодействия в интеграции с ресурсами есть труд.
Результативность деятельности достигается во внешней среде на основании достижений во внутренней среде, эффективность (затраты) определяется внутренней средой.
Ключевые факторы результативности и эффективности:
    Внешние факторы успеха: потребитель, товар, рынок. ПТР
    Внутренние факторы успеха: процессы, ресурсы, труд. ПРТ
   

    Субъекты деятельности:
1.    Собственники.
2.    Руководители.
3.    Государство.
4.    Сотрудники.
5.    Контрагенты: поставщики, инвесторы, кредиторы и т.п.
    Объекты деятельности:
    Внешняя среда: потребитель, товар, рынки, удовлетворение потребителя и других заинтересованных сторон.
    Внутренняя среда: процессы,  ресурсы, труд, интеграция в продукцию.
Следует логичный вопрос как, с помощью каких инструментов обеспечить результативность и эффективность деятельности?
Такими инструментами, как показывает практика развития человечества, являются стратегия реализации целей (что делаем для реализации целей), тактика, то есть организация деятельности (как делаем), управление (как воздействуем на субъекты деятельности в направлении достижения результатов).

Что такое стратегия. Роль и назначение стратегии в деятельности
Стратегия – неотъемлемая часть деятельности, инструмент, позволяющий:
1.    Определить варианты достижения целей.
2.    Осознать оправданность (реальность) реализации целей: оценить возможности достижения целей, выбрать основной путь их достижения.
3.    Воплотить поставленные цели в результаты (реальность) – определить способы, средства, наметить план воплощения.
Инструмент – технологические средства, предназначенные для воздействия на предмет труда с целью изменения его состояния.
Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках - принцип компании Дженерал Моторс  
П. Друкер – Стратегическое планирование имеет дело с будущими последствиями нынешних решений.
А. Чандлер – Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
    Роль стратегии по аналогии с судоходством: куда плыть, на чем, зачем (почему), что дает -  последствия, риски, что необходимо, чтобы доплыть до целей.
«Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра" (Сенека).
    Стратегия атрибут разумности человека.
Тем самым, назначение стратегии:
Стратегия – это выбор из альтернатив, пути и способов действий, моделирование реализации целей, определение факторов успеха, необходимых ресурсов, прогнозирование результатов. Стратегия - основа принятия решений при осуществлении текущих действий, исходя из целей.
Модель – описание, сценарий, схема (технология деятельности), факторы успеха, как достичь поставленных целей.

Схема управления деятельностью предприятия.




Роль, назначение стратегии:
-    Оформляет видение бизнеса и его будущего образа для всех заинтересованных в нем сторон.
-    Моделирует деятельность: схема деятельности, факторы успеха.
-    Излагает пути, способы и средства по достижению целей.
-    Планирование основных действий. Определение ресурсов и инвестиций для достижения целей.
-    Позволяет дать прогноз намеченному развитию со стороны заинтересованных лиц. Измерение эффективности планируемых результатов.
-    Основа для текущих и оперативных решений.
-    Постановка задач сверху - вниз. Информация снизу – вверх.
-    Координация и согласование действий персонала по целям. Балансировка усилий в движущих силах бизнеса.
Роль в результативности:
- Критические факторы успеха.
- Путь, сценарий достижения результатов.
- Критерии для решений и действий.
- Обоснование реальности воплощения идеи и целей.
    Роль в эффективности:
- Выгодность, оправданность реализации стратегии.
- Выбор наиболее рационального пути и средств реализации целей из альтернатив.
- План рентабельности идеи и целей.

Структура и содержание стратегии.
Структура и содержание стратегии определяется особенностями деятельности, но из деловой практики, можно выделить основные составляющие стратегии.
Общим в стратегиях вне зависимости от специфики деятельности являются:
-    Наличие поставленных целей.
-    Содержание стратегии, которое заключается в определении альтернатив, путей достижения целей, движущих сил, способов, ключевых действий, ресурсов и капитала.
-    Система управления реализацией стратегии.
Уникальность стратегий (отличия в зависимости от специфики бизнеса – разные потребители, разный товар, разные способы продажи, разные возможности в завоевании рынка) означает:
-    Разница в предпринимательских способностях и субъектах.
-    Разница в содержании конкретных действий.
-    Разница в возможностях - ресурсах и их соединении.
-    Разница в масштабах, объемах.
-    Разница в результатах.
Уникальность систем управления реализацией стратегии (отличия в зависимости от специфики бизнеса) означает:
-    Разница в показателях деятельности.
-    Разница в содержании организации решений и действий.
-    Разница в содержании управления действиями.
-    Разница в стилях, культуре управления.
-    Разница в качестве ресурсов, преобразовании (соединении) ресурсов.
Технология реализации целей (принятие решений и воплощение их в результаты):
1.    Постановка целей.
2.    Анализ цели по факторам.
3.    Сбор и обработка информации по теме.
4.    Определение альтернатив (вариантов) достижения целей.
5.    Выбор варианта достижения цели
6.    Разработка стратегии – что и чем делаем, чтобы цель в результаты.
7.    Разработка тактики – организация и управление реализацией стратегии.
8.    Волевые воздействия на субъекты в рамках тактики. Выполнение действий в рамках организации и посредством управления.
9.    Получение результатов: оценка, корректировка решений и действий.

Кто заинтересован в стратегии?

КОМУ
ДЛЯ ЧЕГО
АЛЬТЕРНАТИВА
Владельцы
Сформулировать цели деятельности.
Видеть будущее бизнеса, его прогнозируемые результаты.
Принятие решений и структура информации для них.
Оценка результатов.
Принятие решений по задачам, ресурсам.

Решения из текущей ситуации, а не стратегической.
Невозможность оценки выполнения стратегии.
Искаженная информация о бизнесе, неправильные решения.
Руководители
Видеть будущее бизнеса, его прогнозируемые результаты.
Принятие решений по направлениям действий и ресурсам.
Структура информации для решений и оценки результатов.
Оценка результатов.
Постановка задач персоналу.
Делегирование задач, полномочий, ответственности.
Распределение действий по всем направлениям бизнеса (составляющим стратегиям).
Гуд-вилл за счет организационного и информационного капитала.
Реализация стратегии: доведение от руководителей до исполнителей.

Решения из текущей ситуации, а не стратегической.
Невозможность оценки выполнения стратегии.
Неоперативность и ухудшение качества принимаемых решений и действий. Неправильность решений из-за информации.
Не достижение целей, низкая результативность действий, неэффективность деятельность из-за слабого взаимодействия между движущими силами, низкого качества ресурсов, излишних затрат ресурсов, слабости контроля, не оправданности решений.

Инвесторы
Перспективы бизнеса.
Уровень организации и управляемости бизнесом.
Информация о деятельности.
Оценка бизнеса и эффективности долговременных инвестиций.
Повышенный риск инвестиций.
Не эффективность вложений, низкий уровень доходов от инвестиций.

Кредиторы
Уровень организации и управляемости бизнесом.
Обоснованность кредитования деятельности.
Структурированная информация.
Оценка сбалансированности развития.
Повышенный риск кредитования.
Контроль кредитоспособности.
Персонал
Перспективы развития бизнеса.
Направление развития.
Понимание целей, задач исполнителями для их реализации.
Роль и оценка персонала.
Принятие оперативных решений.
Не мотивированный персонал.
Низкая производительность труда из-за нечеткости задач и взаимодействия между стратегическими составляющими.

Стратегия включает (подразумевает) – сценарий, как достигнуть целей:
    Пути достижения целей из альтернативных вариантов. Выбор основного пути.
    Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.
    Способы, применяемые для осуществления путей.
    Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.
    Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы и капитала для финансирования. Выбор основного варианта действий.
    Результаты реализации стратегии.
    Тактику - систему управления реализацией стратегии.

Как разработать стратегию. Технология разработки.
Основы для разработки стратегии:
1.    Миссия. Ценности. Предвидение.
2.    Поставленные цели.
3.    Информация о внешней среде.
4.    Возможности для осуществления бизнеса: компетенции, ресурсы, капитал.
5.    Предпринимательское искусство.
Идея, миссия, ценности
Деятельности предшествует идея и модель ее воплощения.
Идея - мысленная форма отражения явлений объективной реальности.
Идея - область деятельности (развитие старой, новая), характеризуемая потребностью в ней общества и (или) личностей и вызывающая мотивацию инициатора.
Способы  выработки творческих  идей: 
•    Мозговая  атака:  высказывание  идей,  систематизация,  запись  идей  на  основе  выбора  предположений,  доминирующая  идея,  конкретные  обстоятельства,  взаимоисключающие  сущности,  ограничивающие  условия,  предположения.
•    Анализ  на  основе  шести  думающих  шляп (как пример, Э. де Боно «Шесть думающих шляп», М. «Попурри»):
Белая  -  концентрация  данных  и  информации,  чтобы  понять  какая  информация  необходима  и  как  ее  добыть.
Красная  -  область  чувств,  интуиции,  эмоций,  их  выражения.
Черная  -  осторожность  и  критичность  в  суждениях.
Желтая  -  оптимизм  и  позитив,  поиск  выгоды  для  работы  идей. 
Зеленая  -  стимул  творческих  усилий  -  поиск  альтернатив.
Голубая  -  организация  и  контроль  мыслительного  процесса.
•    Анализ:  вправо – влево,  вверх – вниз, север – юг, запад – восток.
•    Стремление к «идеальному решению».
Содержание идеи: потребности в деятельности (потребители, их нужды), отрасль, дефицит, компетенции и другие возможности. Потенциальные потребители определяются исходя из видения инициатора, информации о существующей реальности и будущем развитии ситуации в случае ее преобразования.
    Идея  должна  содержать:
-    Предмет  (что  содержать).
-    Условия  (стоимость,  от  чего  отказаться – почему).
-    Технологию  (как).
-    Место  (где).
-    Время  (когда).
-    Кто  будет  осуществлять  -  соратники.  
Осмыслить сферу деятельности, исходя из идеи бизнеса, посредством мышления, знаний,  жизненных принципов, предпринимательских способностей и т.п. Оценить перспективы развития.
Предпринимательские способности:
-    видение возможностей, разум, логика, интуиция;
-    лидерские качества (воля, влияние на людей, компетенции, умения организовывать, управлять, устанавливать коммуникации, договариваться, решать, не создавая проблем, обдуманно рисковать и другие);
-     качество решений и действий, уметь достигать результативности  и эффективности.
Содержание идеи формулируется в товаре - потребительской ценности для удовлетворения потребителя (ей), определяется его форма и содержание, способы получения  (создание и производство своего товара, приобретение чужого товара для перепродажи) и прочее.
    Исходя из реальности идеи, моделируется видение ее воплощения.
    В модели (концепции) определяется:
1.    Товар для удовлетворения нужды потребителя. Потребительская ценность товара.
2.    Потенциальное количество потребителей товара (спрос).
3.    Схема реализации идеи: торговля, производство товара, оказание услуг, выполнение работ и прочее.
4.    Возможности реализации идеи.
В возможностях описывается, за счет чего может быть достигнут успех: уникальность товара, компетенции, преимущества в ресурсах, на рынке, превосходство в продажах и другие, а также угрозы, риски в реализации замысла, вероятность превышения возможностей над угрозами и рисками и другое.
    Далее устанавливается место реализации идеи, объем реализации во времени.
    На основании идеи и видения формулируются миссия и принципы деятельности.
    Миссия (лат. missio - посыл) - экономическое предназначение, призвание, смысл существования организации. Миссия позиционирует  общественную необходимость деятельности, то есть определяет роль деятельности для общества с позиции организаторов.
Личная миссия – определение своих желаний, деятельности и т.п.
    Можно ли без миссии – можно, но ценность, эффективность и перспективы такой деятельности намного ниже, в силу непонимания целей владельцев, организаторов, их устремлений.
Миссия должна подкрепляться системой ценностей. Ценности – система утверждений, на которых строится деятельность, и которые являются основой политики организации, подбора кадров, формирования команды, критериями в принятии решений, выборе способов и средств их осуществления.
Пример ценностей:
-    Добросовестность и честность - репутация организации.
-    Совершенствование и развитие. Профессионализм.
-    Команда – сообщество партнеров, объединенных миссией, принципами, целями.
-    Социальная роль – полезность бизнеса для общества: налоги, заработная плата и прочее.
Миссия и ценности – это причины развития бизнеса, следствия из них - постановка целей, выработка стратегии, рыночного позиционирования, организация деятельности, труда, критерии формирования команды, база для отбора и нацелевания персонала.
Команда – это взаимодействие партнеров:
    Понимающих миссию компании.
    Разделяющих и созидающих ценности компании на основе общих интересов.
    Принимающих правильные решения и выполняющих правильные действия по выполнению миссии.
    Владеющих профессиональными знаниями и навыками для реализации целей и стратегии.
    Обладающих необходимой квалификацией (умением применять знания) для выполнения поставленных перед ними задач.
Миссия и ценности формируют будущее.
Как разрабатывается миссия? Ответ на этот вопрос очень индивидуален в каждом  конкретном бизнесе. Можно предложить использовать ответы на вопросы: кто потребитель, в чем удовлетворяется потребность, что дает деятельность компании обществу, и чего хочет добиться компания на этом поприще. Синтез ответов на вопросы поможет формализовать миссию.
Тем самым, идея, видение и миссия – это осознанное понимание того, что и для чего делаем. На основе идеи, видения, миссии, формулируются цели деятельности – чего конкретно будем добиваться.
Поставить цели означает сформулировать желаемые результаты деятельности и спрогнозировать их параметры на долгосрочную перспективу.

Постановка целей.
Цель  -  это  идеальное,  мысленное  предвосхищение  результата  деятельности.
Том Вуджек « Цель – это предвидение (представление) того, что хочешь получить в будущем».
Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели.  Результат – есть получение определенных преимуществ, дополнительного дохода, прибыли. Получение выгод, связано с экономическим поведением. Экономическое поведение – рациональность получения результатов, в которой минимизируются издержки и максимизируется выгода.
Рациональность (от лат. ratio - разум) — правильность, основательность на разумности, осмысленности, обоснованности,  целесообразности. Рациональность - соответствие средств избранной цели (целесообразность), способность всегда выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, если оно имеет максимально ожидаемую полезность.
    Подробнее об экономическом поведении смотри статью «Управление экономикой предприятия».
Надобность постановки целей основывается на науке телеологии (telos - цель,  logos - учение) – учение, приписывающее явлениям, процессам природы целесообразность или способность человека ставить цели. Представители: Аристотель, Вольф, Лейбниц, Парето, Вебер и другие. В современной экономической практике учение представлено управлением по целям – МВО (management by objectives), инициированное Питером Друкером.
Содержание  цели  зависит  от  реальных  возможностей  субъекта  в направлении объектов деятельности.
Цели  должны  стимулировать  желания  их  осуществления  и  служить  критерием  оценки  действий:  приближает  ли   то,  что  в  данный  момент  делается  к  достижению  соответствующей  цели.
Например, проекции целей для общественной деятельности.
Проекции целей: потребитель, товар, рынок.
1.    Проекция – потребитель.
Общая цель – понять нужды, потребности, запросы покупателя, понять (логически или интуитивно) какой товар  сможет их удовлетворить.
2.    Проекция – товар.
Общая цель – производить товар, соответствующий запросу потребителя.
3.    Проекция – рынок.
Общая цель - количество потребителей, конкурентные преимущества.
Деятельность подразумевает действия, направленные на достижение поставленных целей, реализацию миссии и обеспечивающие:
1.    Результативность (достижение целей).
2.    Эффективность (получение чистых выгод – рост капитала).
3.    Устойчивость развития.
Постановка  целей служит фундаментом для осуществления деятельности, ее организации и управления.
Точность целей во многом определяет результат и эффективность его получения.
Постановка целей деятельности - взаимосвязанность основных проекций: потребитель, товар, рынок. Для постановки целей и последующей разработки стратегии их достижения необходимо на основе принципов спроектировать модели проекций бизнеса для четкости и ясности понимания взаимосвязанности их синтеза.
Проекция – потребитель.
Общая цель – понять потребности покупателя, понять (логически или интуитивно) какой товар  сможет ее удовлетворить.
Нужда (human  need) - недостаток в чем-то необходимом для жизни и деятельности.
Удовлетворение нужды происходит через получение (потребление) желаемого или снижения потребности.
Потребность (human  want) – нужда, принявшая определенную форму в соответствии с уровнем развития и индивидуальностью человека либо бизнеса. Рождает качественные характеристики: например хлеб, автомобиль и т.д.
Запрос (demands) - сопоставление потребностей с возможностями покупателя. Запросы рождают спрос: белый или черный хлеб, авто: жигули или мерседес.
Спрос – совокупность возможных запросов потребителей товара.
Ключевые понятия: потенциальный потребитель, покупатель (потребитель у которого есть запрос), альтернатива удовлетворения нужды и запроса, спрос, потребительская ценность (насколько необходим товар), потребительская стоимость (сколько стоит потребность для покупателя).
Решение поставленных задач предоставляет информацию для конкретизации целей в проекции - потребитель.
Проекция – товар.
Общая цель – производить товар, соответствующий спросу потребителя.
Товар (product) - это все, что может принести конкретную пользу потребителю, то есть имеет потребительскую ценность. Автомобиль является товаром потому, что приносит пользу в комфортном передвижении.
Потребительская ценность (customer value) - суждение потребителя о способности товара соответствовать его пожеланиям по форме, содержанию, цене. Но потребителю трудно точно и объективно представить себе соотношение ценности товара и затрат на него, поэтому он полагается на ощущения и интуитивную оценку, которые выражаются в удовлетворенности потребителя (customer satisfaction). То есть степени совпадения или несовпадения свойств товара с его ожиданиями - оценка качества товара.
Ключевые понятия: товар, характеристики, форма, содержание, количество, качество, цена, альтернатива товару, спрос, потребительская ценность (насколько необходим товар), потребительская стоимость (сколько стоит потребность для покупателя).
Разработка товара:
    Разработка вариантов удовлетворения потребности – запроса на товар.
    Описание свойств, характеристик товара: вид, размер, форма, цвет, упаковка, назначение, надежность, технологичность, стандартизация, транспортабельность, безопасность, дизайн, эстетика.
    Количество и качество товара.
    Свой товар – чужой товар (поставщики – выбор, источники товара, оптимизация закупок товара).
    Полезность товара для потребителя.
    Позиционирование товара.
    Ценообразование.
    Патентование и брэндирование.
    Формирование ассортимента товаров.
    Совершенствование товара.
    Мировая практика выделила два основных направления разработки проекции: 1) от потребителя к товару, б) от товара к потребителю.
Проекция – рынок.
Общая цель – определить количество потенциальных покупателей, предложить товар потребителю и продать его: сколько покупателей, сколько товара (количество повторов), какие преимущества и возможности (уникальность, качество, лучше других товаров, лучше конкурентов, цена).
Рынок (market) – 1) совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги; 2) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 3) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 4) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок.
Основные признаки рынка: 1) экономическая свобода участников (каждый из них принимает хозяйственные решения самостоятельно, без чьих-либо приказов); 2)конкуренция (состязание) многих продавцов и покупателей; 3) максимизация частной выгоды как цель экономической деятельности всех участников хозяйственной системы; 4) регулирование производства, обмена и потребления через механизм рыночных цен.
Ключевые понятия: сегментирование, позиционирование; география рынка; соотношение спроса и предложения; объем (емкость) рынка; конкуренция; преимущества в товаре; способы продажи, способы продвижения, преимущества в способах продажи и продвижения; перспективы, тенденции, альтернативы, динамика рынка.
    Исследования осуществляются, как на старте, так и в ходе деятельности, для уточнения целей на будущий период.
Субъектами рынка являются продавцы и покупатели. В качестве продавцов и покупателей выступают домохозяйства, фирмы, государство. Большинство субъектов рынка действуют одновременно и как покупатели, и как продавцы.
Объектами рынка являются товары и деньги. Основной категорией рыночного хозяйства является товар — продукт труда, произведенный не для собственного потребления, а для обмена на другие товары, для продажи.
    Потребительский рынок: география, ценовой спрос, конкуренты, тенденции, динамика, риски и другое.
    Сегментирование рынка.
    Топография (ландшафт) рынка. Глобализация.
    Емкость рынка.
    Перспективы, тенденции, альтернативы, динамика.
    Конкуренция: уровень, распределение на рынке, конкуренты, товар, способы продаж, цены.
    Наращивание конкурентных преимуществ: цена, уникальность и качество товара, кадры, продвижение товаров, инвестиции, сервис и услуги, ресурсы VRIN.
    Рентабельность товара.
Исследования проекций осуществляется, как на старте, так и в ходе деятельности, для уточнения целей на будущий период.

Технология разработки целей деятельности.
Содержание: кто, на основании чего, чем, когда, как.
Разработку и формулирование целей осуществляют инициаторы, организаторы деятельности, самостоятельно, и с привлечением экспертов.
 Цели разрабатываются на основании (входящая информация):
-    идеи, видения, миссии;
-    структуры цели, принципов SMART, информации по проекциям;
-    теории деятельности, компетенций разработчиков.
Содержание цели:
    Субъект – кто ставит цель.
    Объект – на что направлена деятельность.
    Результат – чего хочу добиться, показатели количественные, качественные, стоимостные.
Разработка целей базируется на принципах SMART (П.Друкер):
    Specific – конкретная
    Measurable - измеримая
    Achievable – достижимая
    Results-based – ориентированная на результат
    Time-oriented – ориентированная на время
    Способы  разработки  целей:
•    Причинно – следственные связи. Приоритетность.
•    SWOT – анализ (возможности – угрозы; сильные – слабые стороны).
•    Моделирование  (форма  и  содержание).
Главные условия в постановке целей:
-    Направленность на объект.
-    Ясность, четкость – однозначность трактовки.
-    Комплексность (совокупность составляющих, образующих целое).
-    Системность – взаимозависимость, взаимодополняемость.
-    Не противоречивость целей.
-    Определенность – формулирование результатов.
     В постановке, формулировании целей можно выделить три основных этапа: определение субъекта цели, определение объекта цели, определение результата.
1 этап – определение субъекта цели.
Для  постановки цели нужно определить, кто заинтересован в реализации целей, на кого направлены цели, то есть  от кого зависит их достижение.
Например, проект нового бизнеса. В его осуществлении заинтересованы инициаторы, кто хочет реализации. Реализация зависит от потребителей, кто заплатит за реализацию проекта.
2 этап – определение объекта цели.
Для постановки цели нужно определить, на что будет направлена деятельность.
Например, в бизнесе, объектами являются потребители, товар, который должен удовлетворить потребности покупателя, рынок, то есть количество потребителей товара.
3 этап – формулирование (постановка) цели.
 До принятия решения нужно осмысление: поиск информации, в том числе иррациональной, оценка альтернатив, последствий их реализации, анализ субъектов, объектов, причинно – следственных связей для получения результата.    
    Поставить (сформулировать) цели означает:
-    определить объект и содержание цели;
-    структурировать главную цель на составляющие факторы (подцели);
-    установить результаты и параметры достижений (прогноз результатов).
Структурирование цели производится, чаще всего, путем применения логики причин и следствий.
Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление — следствие.
Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.
В структурировании целей можно использовать, например, метод  МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие», разработанный компанией McKinsey (И.Расиел «Метод McKinsey», Альпина, 2005).
 Установить результаты, значит точно и ясно сформулировать последствия реализации целей, в чем они будут выражаться.
    Правильно и точно сформулировать цель – наполовину её  достичь.
После структурирования цели, проблемы, осуществляется анализ ситуации по проблеме, который требует сбора и обработки необходимой и достаточной информации. Этот этап выполняет функцию восприятия внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов решения проблемы классифицируют, анализируют информацию и сравнивают  значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить задачи, которые следует решать.
Сбор и обработка информации подразумевают:
    Требования  к  информации и принципы ее формирования.
    Виды  информации:  внешняя,  внутренняя.
    Источники информации: эксперты, интернет, СМИ и другие.
    Обработка  информации: способы, методы, средства, сроки.
Принципы формирования информации:
1.Понятность – информация должна быть доступной для понимания пользователя
2.Уместность – позволяет влиять на принятие решения:
    - обеспечивает связь прогноза с фактом;
    - существенна.
3.Надежность – исключается наличие существенных ошибок и искажений:
    - правдивое представление информации;
    - преобладание сущности над формой;
    - нейтральность;
    - осмотрительность;
    - достаточная полнота для решений.   
4.Сопоставимость – возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний.
Ограничения уместности и надежности:
Своевременность – чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности.
Баланс между выгодами и затратами – выгоды, извлекаемые из информации должны превышать затраты на ее получение.
Качество  информации  для  решения  -  степень  соответствия  совокупности  сведений  предъявляемым  требованиям  к  информации плюс  системность под структуру проблемы, временные ограничения.
Логическая проверка на правильность и реальность осуществления гипотез.

Определение альтернатив (вариантов) достижения целей.
После  структурирования целей и сбора информации, необходимо  составить  список  всех  возможных  вариантов,  даже  самых  невероятных.  При  составлении  списка  следует  учитывать  следующее:  никогда  не  считать  список  вариантов  исчерпывающим,  определить  - действительно  ли  варианты  вызваны  необходимостью, понять,  нет  ли  лишних  предположений.
В рассмотрении альтернатив должно быть чувство меры, чтобы не поддаваться уводящей детализации.
 Пример постановки целей бизнес проекта.


Цель
Конкретность - результат
Измеримость - уровень
Достижимость - почему
Реалистичность – за счет чего
Ориентированность на время - когда
Удовлетворение потребителя товаром.
Покупки товара – соответствие предложения спросу.
Количество покупателей.
Количество проданного товара.
Возможности.
Конкурентные преимущества.
Низкие риски.
Ресурсы.
3 года.
Лидерство в товаре.
Уникальный товар.
Товар лучше, чем у конкурентов.
Лучшие качества в сравнении.
Нет аналогов.
Торговая марка, признанная потребителем.
Ресурсы.
Патенты.
Лидерство в себестоимости.
3 года.
Доля рынка.
Количество продаж.
Объем продаж.
10%.
Увеличить на 3%.
Каналы сбыта.
Реклама.
Поглощение конкурентов.
Ценовая политика.
Конкурентные преимущества в товаре, на рынке.
Ресурсы.
Торговая марка. Бренд.
3 года.
 
    После постановки целей, разрабатывается стратегия их достижения.

Технология разработки стратегии.
«В этом мире нет гарантий, есть только возможности» (Д. Макартур)
«Неудачи в подготовке, подготовка к неудаче» Ломбарди
Стратегия – это решение, как достигнуть целей деятельности, прогноз результатов.
Стратегия – искусство побеждать, добиваться целей (желания в действительность).  Стратегия – сценарий, как действуем в достижении целей, то есть выбор пути и способов достижения поставленных целей из возможных альтернатив, а также действий в рамках пути и способов. Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.     Позволяет:
1.    Привлекать и распределять ресурсы.
2.    Рассмотреть бизнес в основных составляющих, в зависимостях сбалансированного развития.
3.    Определять основные стратегические задачи для оперативной деятельности.
4.    Выделить критерии для принятия решений по созданию и развитию бизнеса (например, по инвестициям).
5.    Собирать необходимую информацию для принятия решений.
Никто не может избежать ошибок в решениях, вопрос в их количестве и последствиях. Поэтому, необходима оптимизация принятия решений и действий, способствующая повышению качества решений и снижающая цену ошибок. Стратегия позволяет минимизировать ошибки в решениях за счет обоснованности и просчета прогноза.
Содержание стратегии зависит от особенностей, специфики выбранной деятельности: вида и масштабов деятельности, этапа (старт или развитие), географии, места, возможностей и других особенностей. Но можно предложить общую схему и технологию разработки стратегии.
Схема разработки стратегии.



Выбор варианта достижения цели
После постановки целей, необходимо определить путь достижения целей из имеющихся вариантов и альтернатив. Значение этого этапа – недопустить бесполезной траты ресурсов, обосновать наиболее эффективный путь достижения целей.
Направо, прямо, налево – куда идти (путь), чтобы прийти к цели.
Например, для бизнеса, чтобы удовлетворить потребителя товаром, можно производить его (производство), использовать чужой товар (торговля), отказаться от целей.
Выбор пути осуществляется посредством оценки альтернатив по критериям результативности и эффективности и принятия решения.
Способы принятия решения: единоличное, коллективное.
Лучший способ согласования решения состоит в привлечении участников к подготовке решения. Единоличное принятие решений, не прибегая к обсуждениям и согласованиям,  ведёт к авторитарному стилю руководства, что существенно повышает риски ошибок, снижает эффективность решений.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения, необходимо определить критерии и показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Критерии – это теоретическая оценка вариантов. Показатели – измеряемые оценки, выраженные в конкретных содержании и значениях.
Разработав возможные варианты решения, их необходимо оценить и сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы,  объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев и показателей, он всегда носит характер компромисса.
Критерии и показатели решений устанавливаются субъектом, принимающим решения, с учетом специфики проблем, внешней и внутренней среды, психологии и других особенностей.
Количество критериев должно быть ограниченным, чтобы не затруднять выбор, и соответствовать требованиям:
    Перспективности – смотря в будущее.
    Конкретности – соответствовать цели, проблеме.
    Обоснованности с разных аспектов последствий.
    Реальности выполнения.
    Другим, с учетом специфики решений.
Критериями выбора могут служить:
    Мотив принятия решения.
    Осуществимость. Оценка  на  основании:
- уровня  квалификации  для  принятия  решения  (достаточны  ли  свои  знания  или  нужны  дополнительные  и  необходимы  эксперты), 
- текущее  состояние  дел  -  достаточно  ли  имеющихся  ресурсов  для  реализации  вариантов,
-  оценка  необходимых  расходов,  учесть  возможные  неденежные  затраты,  потери  от  выбора  одного  варианта  в  ущерб  другого.
- других.
    Приемлемость  -  степень,  в  которой  вариант  удовлетворяет   поставленным  целям.
    Ожидаемая ценность (полезность исходов)  =  субъективная вероятность  х  субъективная полезность (объективная полезность альтернативы).
    PEST анализ, SWOT анализ.
    Степень риска -  анализ  риска, т. е. какие наихудшие последствия,  может  иметь  принятое  решение  -  нижняя  граница  риска. Учет рисков производится на основе знаний и опыта. Риск – неотъемлемая часть любого дела, но рассудочный и оправданный.
    Последствия в перспективе. Например сокращения людей в кризис – экономит затраты сегодня, но может вызвать большие расходы впоследствии связанные с набором, обучением, потерей производительности,  недоверием персонала, уходу ключевых сотрудников.
     Другие критерии в зависимости от решаемой проблемы.
Показателями выбора могут служить показатели результативности и эффективности, разрабатываемые на основании системы сбалансированных показателей (как пример),  составной части стратегии и тактики реализации решений.
Требования к показателям:
    Целенаправленность.
    Измеримость – основы на алгоритмах расчетов.
    Сопоставимость по алгоритмам расчета, с учетом временных факторов, с другими субъектами и т.д.
    Объективность – основаны на надежной информации.
    Обоснованность – знания, опыт, информация, соответствие законам, стандартам, учет возможностей и рисков.
    Сравнение вариантов производится по совокупности критериев и показателей. При оценке учитываются признаки:  степень неопределенности (правильности оценки ситуации и неуверенность в результате), степень сложности, степень изменчивости, а также динамика этих признаков.
Критерии и показатели следует разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Ограничениями в реализации решения могут быть:  решения  другого  субъекта,  время,  ресурсы,  возможности  исполнителей.
Для стратегических решений сравнение должно быть упрощенным, в направлении ключевых факторов реализации, для оперативных более обоснованным в количественном и качественном соотношении.
После сравнения вариантов, принимается решение в пользу самого перспективного.
    Решение должно быть целенаправленным, обоснованным, своевременным, конкретным.
Целенаправленность - на  цели,  которые выработаны.
Обоснованность - основаны на сборе, анализе информации, выборе из альтернативных вариантов, обеспеченные ресурсами, соответствующие законам, законодательным актам, стандартам, с учетом рисков и т.д.
Своевременность - приняты в  установленные  и  согласованные  сроки.
Конкретность  -  имеют  одно  толкование  для  постановщиков  целей  и  исполнителей,  предполагают  определенные, измеренные результаты.
Пример показателей результативности и эффективности:
1.    Доход от реализации варианта.
2.    Альтернативная стоимость (что получу при реализации целей, от чего должен отказаться).
3.    Дисконтированный денежный поток.
4.    Размер необходимых инвестиций. Ожидаемая прибыль по варианту.
5.    Рентабельность.
6.    Рыночные позиции.
7.    Другие показатели.
Важный аспект принятия решения – взятие обязательств перед другими (ответственность)! Безответственные решения дорого стоят и часто ведут в тупик.
    Качество решений зависит от:
    Видения результатов (проблемы). Интуиции.
    Постановки правильных целей.
    Квалификации человека, принимающего решения.
    Информации.
    Оценки альтернатив.
Качество действий зависит от:
    Стратегии достижения целей.
    Квалификации исполнителей.
    Достаточности и качества ресурсов.
    Организации и управления.
PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Подробнее смотри www.ru.wikipedia.org
 SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели  и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
Подробнее смотри www.ru.wikipedia.org
Пример  SWOT анализа  в стратегии:
Возможности
-    Видение потребителя – рыночных ниш.
-    Товар, пользующийся спросом и удовлетворяющий потребителя.
-    Видение путей и перспектив развития бизнеса.
-    Уникальные ресурсы.
-    Конкурентные преимущества в товаре, на рынке.
-    Капитал.
Угрозы
-    Внешняя среда: государственная политика, экономика, монополия, доступность ресурсов, конкуренция и пр.
-    Ошибочность решений и действий. Решения из текущей ситуации, а не стратегической перспективы.
-    Утрата рыночных позиций.
-    Внутренние риски: место, время, зависимость от факторов производства, квалификация и другие.
-    Не привлечение инвесторов, кредиторов из-за заниженной оценки.
-    Потеря ключевых менеджеров.
-    Получение неправильной информации.
-    Ограниченность ресурсов и капитала. Потеря контроля над источниками ресурсов.
-    Риски: предпринимательские, финансовые, налоговые, политические, технические.
Сильные стороны
-    Конкурентные преимущества в товаре.
-    Конкурентные преимущества на рынке.
-    Наличие необходимых ресурсов для развития.
-    Позиции на рынке.
-    Постоянные клиенты.
Слабые стороны
-    Потребность в инвестициях для развития.
-    Высокий уровень затрат.
-    Отсутствие профессиональных лидеров.
-    Отсутствие чего-либо из сильных сторон.
-    Отсутствие преимуществ перед конкурентами.
Выводы: как реализовать возможности, нейтрализовать угрозы, использовать сильные стороны, преодолеть недостатки.
    После выбора варианта пути реализации целей, следует установить субъект, объект стратегии, ключевые факторы успеха.
Стратегия  должна содержать проекции целей, субъект, объект, ключевые факторы, способ реализации, ресурсы на реализацию.
Субъект -  на кого направлена стратегия (потребители), от кого зависит реализация целей.      Объект - товар, который удовлетворяет потребителей, от чего зависит реализация целей.
Способ реализации (для деятельности) – рынок, где соединяются спрос потребителей и предложение товара.
    Содержание стратегии определяется реализацией совокупности целей (потребитель + товар + рынок), на основе возможностей (привлечения ресурсов) и ожидаемыми результатами.
     Содержание стратегии – основные проекции:
-    Потребительская стратегия.
-    Товарная стратегия.
-    Рыночная стратегия.
-    Ресурсная стратегия.
-    Стратегия результатов.
Необходимо определить содержание составляющих проекций (стратегий), осуществить их согласование.
Содержание проекций: цель, альтернативные пути реализации, факторы успеха, способы реализации, программа ключевых мероприятий, необходимые ресурсы.
При  разработке  каждого направления стратегии   полезно  использовать методы: 
•    Мышление  синтеза  -  из  частей  в  целое.
•    Конвергентное  мышление  -  выбор  из  множества  альтернатив.
•    Дедуктивное  мышление  -  от  общего  к  частному.
•    Индуктивное  мышление  -  от  частного  к  общему.
В  моделировании  каждого направления стратегии, следует учитывать: 
-    определение вида, сорта необходимой информации,
-    сбор  информации  (источники, способы),
-    обобщение  и  систематизация  информации  (стоимость, полезность),
-    выработка  вариантов  на  основе  информации,
-    анализ  возможных  вариантов  действий  (варианты  вправо – влево, вверх – вниз, запад – восток, север – юг),  а  также  определение  альтернативных  действий  или  не  действий,  оценка,
-    определение  необходимых  ресурсов  для  реализации  действий,
-    принятие  решений по  достижению  целей,
Содержание потребительской стратегии.
Вопросы для конкретизации содержания проекции «Потребитель», факторов реализации:
-    Кто потребитель?
-    Что хочет потребитель, в чем его нужда, потребность?
-    Чем и как ее можно удовлетворить? Какой товар удовлетворяет потребности?
-    Какие  есть альтернативы у потребителя в удовлетворении своих запросов?
-    Рейтинг конкретной потребности в нуждах потребителя. Сколько готов платить за удовлетворение потребности?
-    Сколько потенциальных потребителей?
-    Как будет меняться спрос в перспективе?
    Основные профили (векторы)  для разработки потребительской стратегии:
-    Потребности в определенной сфере (в чем, как могут быть удовлетворены, что для этого нужно). Что хочет потребитель, в чем его нужда, потребность? Динамика изменений.
-    Кто потребитель: пол, возраст, социальное положение, доходы, география. Динамика изменений.
-    Важность (приоритет) данной потребности среди прочих (доля бюджета на удовлетворение данной потребности). Потребительская ценность.
-    Факторы, влияющие на потребление. Динамика изменений.
-    Периодичность, сезонность удовлетворения желаний (кол-во потреблений).
-    Альтернативы в удовлетворении потребностей, возможные замены. Мониторинг.
-    Формулирование запроса потребителя (что, сколько, как в данной области желаний).
-    Установить товар соответствующий потребностям и ценности. Мониторинг изменений.
-    Определить цену спроса на товар. Мониторинг изменений.
-    Развитие спроса – количество потребителей.

Пример структуры потребительской стратегии.   

Цель – формулирование результатов достижения цели
Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов
Движущие силы (факторы) в путях достижения цели
Способы – последовательность действий для получения результатов
Цель – завоевать потребителя.
Результаты – товар для потребителя, количество потенциальных потребителей.

1.Товар соответствующий запросам потребителей.
1.1. Потребитель.
1.2.Запрос потребителя.
1.3.Как товар удовлетворяет запрос (выгода и польза для потребителя).
1.4.Альтернатива товару.
Выявление нужды, потребности.
Как она может быть удовлетворена.
В чем состоит запрос.
Какие альтернативы в удовлетворении запроса.
Определение товара соответствующего запросу - модель.
Полезность и выгодность товара для потребителя.
Приоритет для потребителя – почему готов платить и сколько.
Количество потребителей.
Условия продажи.
2.Товар формирующий запрос потребителя.
2.1.Видение нужды, потребности в товаре.
2.2.Товар для нужды потребителя.
2.3.Формирование запроса.
2.4.Альтернативы товару или запросу.
Видение товара, который может родить запрос.
Модель товара.
Какую потребность удовлетворяет.
Какие альтернативы товару.
Как товар удовлетворяет потребность.
Приоритет для потребителя – почему готов платить и сколько.
Полезность и выгодность товара для потребителя.
Количество потребителей.
Потребительская стратегия:
Кто потребители. Сколько. Где. Запросы – ожидания. Как их удовлетворить (с помощью чего, почему купят). Альтернативы (другие товары, конкуренция и пр.). Потребительская ценность: полезность и выгодность товара. Возможности покупателей (доля в бюджете, размер бюджета, приоритеты, влияние других рынков, монополии). Каков объем рынка. Сколько его охватить. Какие ресурсы и инвестиции необходимы для реализации стратегии.
Потребительская стратегия формализует видение деятельности, конкретизирует объекты (товар) и субъекты (потребитель), определяет потенциальных потребителей, служит основой для разработки товарной и рыночной стратегий.

Содержание товарной стратегии.
Вопросы для конкретизации содержания проекции «Товар», факторов реализации:
-    Почему и как товар удовлетворяет потребителя?
-    Что собой представляет товар: форма, содержание (состав, строение), характеристики, параметры?
-    Какие  есть альтернативы?
-    Какие ресурсы нужны? Какие из них имеются, какие необходимо привлечь?
-    Возможная цена от спроса, рентабельность?
-    Жизненный цикл товара. Возможные направления совершенствования?
Основные профили (векторы)  для разработки товарной стратегии:
-    Почему и как товар удовлетворяет потребителя. Альтернативы товару.
-    Модель товара: форма, содержание, характеристики, свойства, соответствие запросам, спросу, упаковка. Внешняя среда. Мониторинг изменений.
-    Возможная цена от спроса.
-     Разработка товара: НИОКР, средства разработки, ресурсы. Совершенствование товара. Жизненный цикл товара. Мониторинг изменений.
-    Производство товара: технологии, средства производства, ресурсы, контроль качества, хранение. Мониторинг изменений.
-    Защита товара.
-    Какие ресурсы нужны? Какие из них имеются, какие необходимо привлечь?
Пример структуры товарной стратегии.

Цель – формулирование результатов достижения цели
Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов
Движущие силы (факторы) в путях достижения цели
Способы – последовательность действий для получения результатов
Ключевые ресурсы для способов
Цель – разработка товара.
Результаты – товар для потребителя, совершенствование товара.
1.Собственный товар соответствующий запросам потребителей.
2.Чужой товар для продажи и перепродажи потребителю.
 Потребительская ценность товара.
Инновации, уникальность товара.
Модель товара.
Технология разработки и внедрения инноваций.
Инфраструктура разработки.
Ресурсы.

Установить потребительскую ценность, мотивацию потребителя в товаре.
Разработать модель и структуру товара: форма, содержание, из чего, чем, кто, где, сколько, параметры товара.
Отличия, уникальность, преимущества.
Установить параметры производства товара.
Перспективы развития товара (жизненный цикл).
Перечень и объем ресурсов, исходя из товара.
Цель – производство товара.
1.Собственное производство товара запланированного количества и качества.
2.Полное или частичное производство товара на стороне.
Модель товара.
Технология производства.
Инфраструктура производства.
Ресурсы.
Организация и управление.
Разработать концепцию производства товара (где, когда, как).
Определить процессы и необходимые ресурсы.

   
Товарная стратегия:
Какой товар купит потребитель. Содержание и форма. Характеристики и свойства товара. Количество товара. Качество товара.  Преимущества за счет количества, цены, качества, сервиса, гарантий. Какие ресурсы и инвестиции необходимы для реализации стратегии.
Товарная стратегия конкретизирует объект (товар), определяет способы разработки и производства товара, необходимые ресурсы, количество и качество товара, служит основой для разработки  рыночной стратегии, формирует ресурсную и результативную стратегии.

Содержание рыночной стратегии.
Вопросы для конкретизации содержания проекции «Рынок», факторов реализации:
    Сколько потенциальных потребителей?
    Доля рынка?
    Параметры рынка: объем, география, внешняя среда?
    Динамика развития рынка?
    Какие  есть альтернативы?
    Факторы, влияющие на рынок (количество, покупательная способность, масштабы, другие)?
    Способы продажи товара?
    Способы продвижения товара?
    Конкуренция: наличие, уровень, позиции, достоинства конкурентов?
    Преимущества на рынке за счет товара, сбыта?
    Основные профили (векторы) по исследованию рынка для разработки рыночной стратегии:
1.    Исследования рынка: география, объем, альтернативы, внешняя среда. Сколько потенциальных потребителей. Динамика развития рынка. Мониторинг изменений.
2.    Факторы, влияющие на рынок (количество, покупательная способность, масштабы, другие).
3.     Позиции на рынке: товар, преимущества, цены, доля рынка, способы продажи. Мониторинг изменений.
4.    Конкуренция: наличие, уровень, позиции, достоинства конкурентов. Мониторинг изменений.
5.    Продажная политика: способы продажи товара, каналы сбыта, доставка товара, ценовая политика. Мониторинг изменений.
6.    Способы продвижения товара. Формирование и защита торговых марок, бренда.
7.    Преимущества на рынке за счет товара, сбыта. Мониторинг изменений.

Пример структуры рыночной стратегии.

Цель – формулирование результатов достижения цели
Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов
Движущие силы (факторы) в путях достижения цели
Способы – последовательность действий для получения результатов
Ключевые ресурсы для способов
Цель – определить рынок. Результаты: четкое представление о географии, размерах (количество), емкости (стоимости продаж), конкуренции.
Потребительская стратегия + Товарная стратегия + исследования
Компетенции.
Потребительская стратегия.
Товарная стратегия.
Рыночная информация.
Информация о внешней среде.
Взять потребительскую стратегию.
Взять товарную стратегию.
Провести исследования рынка.
Определить параметры рынка для действий.
Ресурсы на исследования.
Цель – определить продажную стратегию. Результаты: места продаж, способы продаж (свои – чужие сети), условия продаж (сделок), выручка.
Альтернативы определяются в зависимости от специфики  потребителей и товара и возможных путей предложения товара.
Компетенции.
Потребительская стратегия.
Товарная стратегия.
Рыночная информация.
Ресурсы.
Предпринимательские способности.

Взять потребительскую стратегию.
Взять товарную стратегию.
Разработать продажную стратегию.
Ресурсы на реализацию продажной стратегии.
Цель – позиция на рынке.
Результаты: доля рынка, конкурентные преимущества, ценовая политика и другие. Увеличение выручки.
1.Активное завоевание рынка.
2.Пассивное завоевание рынка.
3.Завование доминирующих позиций.
Компетенции.
Потребительская стратегия.
Товарная стратегия.
Рыночная информация.
Ресурсы.
Предпринимательские способности.
Цены.
Конкурентные преимущества.

Разработка альтернатив завоевания рыночных позиций.
Оценка возможностей.
Поглощение, слияние.
Ресурсы на реализацию стратегии завоевания рынка.
Прогноз объема реализации стратегии по периодам.
Рыночная стратегия:
Описание рынка: емкость, география, факторы на изменения, конкуренция. Способы продажи: коммуникации, места и формы продажи, каналы сбыта. Действия на рынке: позиционирование, конкурентные преимущества, цены, условия сделок. Какие ресурсы и инвестиции необходимы для реализации стратегии. Какие результативные доходы возможны к получению.
Рыночная стратегия  конкретизирует возможные параметры (количество, объем продаж)  для соединения спроса и предложения товара, определяет способы действий на рынке для завоевания позиций, необходимые ресурсы, консолидирует потребительскую, товарную стратегии с рыночной, формирует ресурсную и результативную стратегии.

Содержание ресурсной стратегии.
Ресурсы – совокупность возможностей, средств (предметы) для реализации целей в фактические результаты.
    Виды ресурсов: материальные, нематериальные, кадровые, информационные, производственно – технические, финансовые, коммерческие, временные и другие.
    Комплекс ресурсов может быть представлен в различных комбинациях, он уникален для каждого конкретного бизнеса.
    Ресурсная стратегия –  модель построения системы ресурсов.
    Работа с ресурсами предусматривает  действия в трех основных аспектах:
1.    Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.
2.    Использование (применение) ресурсов в деятельности.
3.    Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности.
    В ресурсной стратегии устанавливается:
1)    Потребность в ключевых ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.
2)    Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.
3)    Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.
4)    Установление способов привлечения.
5)    Прогноз стоимости ресурсов.
6)    Реализация стратегии по периодам развития (срок стратегии).
7)    Расчет маржинального дохода.
    Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN: ценность ресурсов  (Valuable),  редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость  (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable) (смотри Resource based view – ресурсная теория фирмы Барни / 12manage.com).
    Потребность в ресурсах определяется на основании:
-    Потребительской, товарной, рыночной стратегий.
-    Продукта (тов) деятельности – товарного предложения. Количество товаров / потребителей.
-    Отраслевых особенностей.
-    Видов и масштабов деятельности.
-    Позиций на потребительских рынках и рынках ресурсов.
-    Возможностей по привлечению ресурсов.
    При проектировании потребности учитываются факторы:
    Виды деятельности, особенности отрасли.
    Структура товара.
    Внешняя среда:  условия деятельности, рынки ресурсов, конкурентные позиции и другие особенности.
    Цены, которые готов платить потребитель.
В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения.
Подробнее о разработке ресурсной стратегии смотри  статью «Модель управления ресурсами» на www.vsoldatov.com.
    Пример структуры ресурсной стратегии.

Цель – формулирование результатов достижения цели
Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов
Движущие силы (факторы) в путях достижения цели
Способы – последовательность действий для получения результатов
Ключевые ресурсы для способов
Цель – ресурсы для реализации стратегии.
Результаты – возможность привлечения необходимых и достаточных ресурсов.
1.Собственные ресурсы – компетенции, идеи и другие.
2.Покупные ресурсы.
3.Арендованные ресурсы.
4.Привлеченные со стороны ресурсы.
Необходимость ресурсов.
Достаточность ресурсов.
Количество и качество ресурсов. Возможность  привлечения ресурсов.
Анализ собственных возможностей.
Анализ внешних рынков ресурсов.
Альтернативы привлечения ресурсов, источники.
Анализ вариантов и выбор.
Защита и контроль ресурсов.
Расчет прямых ресурсов на реализацию рыночной стратегии.
Размер необходимых ресурсов исходя  рыночной  стратегии.
Маржинальный доход (разница между прогнозируемым объемом и прямыми затратами ресурсов).
Ресурсная стратегия:
Какие стратегические ресурсы необходимы для реализации основных стратегий. Описывает количественные, качественные, стоимостные параметры ресурсов по периодам развития. Показывает, какие ресурсы будут обеспечивать выполнение стратегий, завоевание рыночных позиций и конкурентные преимущества.
Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий, конкретизирует ключевые ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов,  служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки результативной стратегии.
После определения необходимых ресурсов для реализации стратегии, необходимо оценить прогнозируемые результаты ее осуществления в стратегии капитала.


Виды стратегических ресурсов
Потребительская стратегия
Товарная стратегия
Рыночная стратегия
Суммарная стоимостная оценка ресурсов
Количество ресурсов
Стоимостная оценка ресурсов
Количество ресурсов
Стоимостная оценка ресурсов
Количество ресурсов
Стоимостная оценка ресурсов

Содержание стратегии  капитала (стратегия результатов).
В. Хьюлетт, основатель компании Hewlett Packard: «Вы не можете управлять тем, что не можете оценить».
Для принятия решения об осуществлении стратегии и управлению ею, нужно спрогнозировать эффективность ее реализации. Содержание стратегии - обеспечить привлечение ресурсов источниками финансирования и спрогнозировать результативность и эффективность осуществления стратегии по периодам развития.
Производится измерение и оценка стратегического потенциала деятельности и показателей результативности и эффективности, методом прогнозирования на основании предыдущих проекций стратегии.
Пример структуры стратегии результатов.

Цель – формулирование результатов достижения цели
Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов
Движущие силы (факторы) в путях достижения цели
Способы – последовательность действий для получения результатов
Цель – обеспечить финансирование привлечения необходимых и достаточных ресурсов для реализации стратегии.
Результат – привлечение, использование и развитие ресурсов.
1.Собственный капитал.
2.Заемный капитал.
3.Оборотные средства при нормальной ликвидности и финансовой устойчивости.
Количество и качество  ресурсов.
Возможности по привлечению капиталов.
Объем и стоимость привлечения капиталов.
Потребность в ресурсах и источники их получения из ресурсной стратегии.
Возможные варианты финансирования.
Условия, объем, стоимость и риски финансирования.
Реальность привлечения капитала.
Цель – эффективность реализации стратегии.
Результат – прирост вложенного капитала за счет нормальной прибыли и гуд-вилла.
Оптимизация:
1.Достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов.
2.Достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.
Прогнозируемый объем продаж.
Стоимость ресурсов.
Стоимость источников финансирования.

Объем продаж  из рыночной стратегии.
Затраты ресурсов из ресурсной стратегии.
Стоимость капитала.
Стратегический потенциал.
Маржинальный доход.
Направления использования капитала для развития.
Стратегия результатов:
Какой нужен капитал, чтобы привлечь необходимые и достаточные ресурсы для реализации стратегии. Стратегический потенциал развития, как увеличится капитал при реализации стратегии, какие результаты будут получены.


Виды стратегических ресурсов
Объем
ресурсов
Источники финансирования
ресурсов (виды капитала)
Стоимость капитала
Стратегический потенциал, доходность и рентабельность капитала и другие показатели реализации стратегии

Измерение стратегического потенциала.
Стратегический потенциал рассчитывается из оценок перспектив реализации рыночной и ресурсной стратегий.
Стратегический потенциал рассчитывается из оценок перспектив (стратегия, бизнес-план проекта) в соответствии с видением внешней среды (потребители, товар, рынок, спрос – предложение) и возможностей реализации (ресурсов, капитала).
Количественный потенциал (ПРк) представляет собой стратегическую оценку количества продаж по периодам времени.
Количественный потенциал (ПРк) – измеряется и оценивается в зависимости от особенностей вида деятельности, географии и других особенностей, исходя из показателей ПТР, на основании маркетинговых исследований, возможных ресурсов (ПРТ) и представляет собой стратегическую оценку количества продаж по периодам времени.
Пример. Сегмент рынка – 1000 потенциальных покупателей, с учетом оценок рынка и возможностей, в рыночной стратегии устанавливается, что реально охват 10%, то есть 100 покупателей. Может быть увеличено на количество повторных покупок.
Стоимостной потенциал (ПРст) представляет собой оценку количественного потенциала в средней цене (Ц) на период (рыночная стратегия).
Стоимостной потенциал (ПРст) – измеряется также исходя из анализа показателей ПТР (бюджет потребителя, себестоимость товара, конкуренция) и представляет собой оценку количественного потенциала в средней цене (Ц) на период.
ПРст = ПРк х Ц
Потребитель готов заплатить – 1000 руб., конкурентная корректировка цены - 800 от 1000 руб., в зависимости от доли рынка (позиций).
С учетом консервативного подхода берем цену 800 руб.
100 х 800 = 80000 руб. (80 т.руб.)
Стратегический потенциал = 80 т. руб.
Прямые затраты ресурсов на стратегический потенциал – 50 т.руб. (из ресурсной стратегии).
Маржинальный доход = 80 – 50 = 30 т. Руб.
Потенциал эффективности – измеряется прибылью, то есть сопоставлением стоимостного потенциала и расчетной себестоимости по стратегии, либо желаемой нормы прибыли.
ПЭ = 80 – 70 = 10 т. Руб.
Рентабельность продаж = 10 / 80 = 12,5%
Стратегический потенциал служит ориентиром, основой формирования внутренней среды.
Кроме расчета стратегического потенциала, устанавливаются значения производных ключевых показателей и индикаторов перспектив деятельности по отдельным этапам развития.
Пример показателей.
    Результативность деятельности за период. Общие показатели:
1.    Объем продаж в натуральном и стоимостном (выручка) измерениях.
2.    Доля рынка.
3.    Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.
4.    Торговые марки, бренд.
5.    Изменения в SWOT анализе по внешней среде.
6.    Показатели жизненного цикла.
7.    Показатели по инвестициям: доход, прибыль, срок окупаемости и другие.
8.    Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие результативность деятельности.
    Подробнее о стратегическом потенциале и показателях результативности и эффективности смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала».
    Стратегия результатов – это прогноз развития деятельности, оправданности видения перспективы и пути достижения целей, средство для убеждения организаторов, инвесторов.
Стратегия конкретизирует потребности в капитале для финансирования стратегических ресурсов, определяет способы и технологию привлечения капитала, его прироста в результате реализации стратегии, выявляет ожидаемый эффект от реализации стратегии, служит основой для принятия варианта стратегии или ее отторжения, определяет политику использования прибыли и прироста капитала.

Существуют особенности в проектировании стратегии открытия новой деятельности и стратегии развития существующей деятельности, они проявляются в том, что в первом случае прогноз делается только на видении, во втором случае имеется фактическая основа.
Разработать стратегию недостаточно, необходимо определить, как она будет реализовываться на практике, то есть, как под стратегию будет выстроена внутренняя среда. Неотъемлемая часть стратегии – тактика, то есть практические действия по воплощению стратегии.

Реализация стратегии на практике.
Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). В бизнесе – практические действия по воплощению стратегии.
Тактика – инструмент воплощения стратегии в результаты деятельности.
Тактика направлена на создание внутренней среды для реализации стратегии в бизнес-процессах (локальные стратегии) посредством систем организации и управления деятельностью, внутрикорпоративного управления.
Тактика направляет усилия, прилагаемые во внутренней среде на успешную реализацию стратегии во внешней среде, то есть на достижение результативности, обеспечивая рациональные затраты ресурсов, то есть достижение эффективности.
Тактика – это разработка локальных стратегий, моделирование систем организации и управления деятельностью: процессами,  ресурсами, трудом, для реализации стратегии целей.
С помощью тактики решаются задачи:
    Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.
    Комплексно и системно организовывать, управлять деятельностью для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.
    Структурировать, регламентировать деятельность и координировать взаимодействие персонала для синергии возможностей, концентрируя усилия на отдельных направлениях.
    Обоснованно обеспечивать ресурсами.
    Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.
    Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.
    Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого, организационного и социального капиталов.
Результативность и эффективность реализации стратегии определяются мастерством, искусством лидеров в построении и практическом применении системы управления реализацией стратегии для синтеза процессов, ресурсов, труда. Без применения этих инструментов, как показывает опыт человечества, усилия будут малопроизводительными, неэффективными.
Система управления реализацией стратегией (тактика), состоит в  применении систем организации и управления, локальных стратегий (маркетинговой, производственной, сбытовой) к интеграции ресурсов и труда в бизнес-процессах, в направлении целей: потребитель, товар, рынок.
Тактика предполагает комплексность и системность.
Комплексность означает применение совокупности организационных и управленческих систем для рационализации усилий.     Комплексность - количественный показатель тактики (по набору систем).
 Комплексность, как показывает практика, способствует более высокой производительности труда, рациональному соединению ресурсов, повышению качества и оперативности решений, эффективности действий.
Системность означает взаимосвязанное соединение элементов в одно целое и рождающее дополнительные ценные свойства, которыми не обладают отдельные элементы. Соединение всех элементов в общую систему должно давать синергетический эффект.
    Системность управления заключается во взаимодействии  средств.   Например, система планирования должна включать субъекты, объекты, периоды, виды, способы, методы, технологию и другие составляющие, чтобы обеспечивать рациональное распределение ресурсов, координацию и балансирование, взаимодействие для повышения производительности усилий и оптимизации затрат.  Системность - качественный показатель тактики.
    Тактика разрабатывается на основании науки об управлении, практики управления, законодательных и нормативных актов по регулированию деятельности, стратегии, исходя из вида(ов) деятельности, масштабов, географии и других особенностей.
    Тактика по содержанию уникальна для каждого конкретного предприятия, но имеет общие формы построения основных систем.
Тактика включает в себя:
    Локальные стратегии: маркетинговую, производственную,  сбытовую, кадровую и финансовую.
    Системы организации процессов, ресурсов  и труда для практической реализации стратегии (организационную систему).
    Системы управления процессами, трудом, ресурсами (система управления).
Локальные стратегии –  часть тактики.
Реализация стратегии осуществляется через основные бизнес-процессы: маркетинг (информация о внешней среде), производство продукта (создание товара), сбыт (продажа товара на рынке). Реализация стратегии воплощается персоналом и выражается в финансовых, стоимостных результатах. Поэтому необходима разработка локальных стратегий.
Локальные стратегии определяют, как будет реализовываться генеральная стратегия через основные процессы деятельности, труд  и финансовое обеспечение.
Структура локальных стратегий:
-    Маркетинговая стратегия.
-    Производственная стратегия (процесс производства количества продукции).
-    Сбытовая стратегия.
-    Кадровая стратегия.
-    Финансовая стратегия.
Механизм влияния локальных стратегий показан в матрице.

Управленческие стратегии
Потребительская стратегия
Товарная стратегия
Рыночная стратегия
Дополнительные ресурсы к стратегическим ресурсам
Маркетинговая стратегия



Ресурсы для осуществления маркетинга
Производственная стратегия



Ресурсы для осуществления производства
Сбытовая стратегия



Ресурсы для осуществления сбыта
Организационно – управленческая стратегия



Ресурсы для организации и управления
Кадровая стратегия



Кадровые ресурсы
Финансовая стратегия



Финансовые ресурсы
Результаты
    Управленческие стратегии реализуются одновременно и во взаимосвязи!
    Принципы для разработки и развития стратегий:
1.    Ориентация на потребителя, на результативность.
2.    Рациональность деятельности, оптимизация затрат ресурсов.
3.    Устойчивость и развитие деятельности.
4.    Повышение потенциалов деятельности, их использования. Оптимизация и развитие  возможностей, их использования. Проактивность.
5.    Конкурентные преимущества.
Направления маркетинговой стратегии – как влияет внешняя среда на стратегию.
1.    Политическая среда.
2.    Макроэкономическая среда.
3.    Микроэкономическая (отраслевая) среда.
4.    Социальная среда.
5.    Технологическая и инновационная среда.
6.    Рынки ресурсов.
7.    Рынки сбыта.
8.    Рынки инвестиций (диверсификации).
9.    Мониторинг изменений.
10.    Показатели результативности – позиции на рынках и другие.
Направления инновационной стратегии:
1.    Маркетинг инноваций.
2.    Разработка инноваций – организация.
3.    Управление инновациями.
4.    Порядок внедрения инноваций.
Направления производственной стратегии.
1.    Технология действий.
2.    Процессы и операции в действиях.
3.    Материальные и нематериальные ресурсы для действий (кроме кадровых и финансовых).
4.    Средства производства и инфраструктура для действий.
5.    Научно – технический уровень.
6.    Способы производства: самостоятельно, аутсорсинг.
7.    Мониторинг изменений во внешней среде (наука, конкуренты и другое).
8.    Показатели результативности.
Направления сбытовой стратегии –  из внутренней среды во внешнюю среду.
1.    Упаковка товара.
2.    Логистика товара.
3.    Реклама.
4.    Пиар торговых марок и бренда.
5.    Стимулирование покупателя (скидки, лотереи, обмен нового на старый и другие).
6.    Сервис, обслуживание, гарантии.
7.    Условия продажи (сделки, финансирование: кредиты, факторинг, мерчендайзинг и другое).
8.    Анализ и мониторинг продаж.
9.    Мониторинг внешней среды по направлению: инновации.
10.    Показатели результативности.
Направления кадровой стратегии.
1.    Цели кадровой стратегии.
2.    Модель управления кадровыми ресурсами. Алгоритм влияния кадровых ресурсов на результативность и эффективность.
3.    Факторы и показатели реализации стратегии.
4.    Анализ перспектив и рисков в кадровой стратегии (SWOT-анализ).
5.    Способы достижения целей.
6.    Стоимость кадровых ресурсов. Факторы затрат.
7.    Кадровая политика.
Направления финансовой стратегии –  внутренняя среда и внешняя среда.
1.    Выбор финансовых стратегий.
Финансовые стратегии:
    Стратегия роста выручки, дохода:
-    Сосредоточение на увеличении продаж: количество, цены, условия продажи.
-    Ресурсы на завоевание рынка.
-    Высокие риски деятельности.
    Стратегия роста прибыли:
-    Основание – стратегия дохода, дополняется доходами от финансовой и инвестиционной деятельности.
-    Оптимизация всех видов затрат.
-    Распределение прибыли на инвестиции.
    Стратегия роста капитала:
-    Основание – стратегия прибыли.
-    Формирование гуд-вилла за счет нематериальных активов: бренд, торговые марки, организационный, информационный, человеческий капитал и пр.
-    Ориентация на рынки финансовые, инвестиций и др.
2.    Финансовая политика: способы, методы финансирования, учетные системы, политики и другие аспекты.
3.    Формирование активов для реализации стратегий.
4.    Привлечение капитала для реализации и как результат реализации бизнес целей.
5.    Эффективность получения доходов (прибыли) в процессе эксплуатации активов (расходы).
6.    Оптимизация денежных потоков, ликвидность баланса.
7.    Обеспечение роста капитала, повышение его ценности.
8.    Баланс прибыли и рисков.
9.    Маркетинг и мониторинг рынков финансовых ресурсов.
10.    Мониторинг внешней среды по направлению: инновации финансового управления.
11.    Показатели результативности.
   
Организационная и управленческая системы – неотъемлемая, составная часть тактики.
Системы организации и управления – способы и инструменты для реализации генеральной стратегии и локальных стратегий.
Цель организации и управления – сделать человеческие усилия производительными (П. Друкер).
Организация – это структурирование, проектирование, регламентация деятельности.
Структурирование (от лат. structura - строение, расположение, порядок): 1) разделение  экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между частями; 2) состав, строение экономического объекта.
Организационное структурирование – точки приложения усилий (разделение, специализация труда), делегирование функций, прав, ресурсов, как взаимодействовать для общих целей.
    Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперёд) - процесс создания проекта (описания) деятельности, как будем ее осуществлять, как взаимодействовать, чем влиять, какие ресурсы нужны для результатов, как ими обеспечивать.
    Регламентирование – установление правил принятия решений, осуществления действий и взаимодействия в рамках организации.
Роль организации - обеспечивать направленность усилий во внутренней среде, повышать производительность труда, оптимизировать затраты ресурсов.
Прямое и косвенное влияние на доход в части: а) количества, качества продукта, б) цены через себестоимость, в) привлечения инвестиций.
Назначение организации:
    Разделение и структурирование процессов, труда для качества, оперативности, количества решений, действий, взаимодействия.
    Рациональное обеспечение ресурсами.
    Взаимодействие персонала для достижения эффективной результативности.
Организационная система деятельности включает структуру обеспечивающих подсистем.
Структура организационной системы тактики:
    Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики. Какие задачи (подцели) необходимо решать, чтобы выполнить стратегию.
    Система инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов  производства  и  реализации  товара, управления. Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики. Какие технологии применяем.
    Система принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование  прав и полномочий в осуществлении процессов  для производительного выполнения бизнес – процессов.
    Система структурирования труда (кадры) – штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
    Система корпоративных стандартов - порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
    Система необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
    Система организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты труда.
    Система обеспечения необходимыми ресурсами. Как привлекаем, используем, развиваем  ресурсы. Как внедряем инновации.
    Количество, содержание и объем применяемых инструментов управления устанавливается руководством в зависимости от:
    Видов деятельности и их количества.
    Масштабов деятельности.
    Форм собственности.
    Стиля управления.
    Других особенностей.
Подробнее о проектировании организации деятельности смотри статью «Модель организации бизнеса».

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.
    "Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу" (П. Друкер).
Управленческая система – привод для приложения усилий, который направляет, измеряет, оценивает, информирует, контролирует и мотивирует усилия персонала.
Управление — это осознанный процесс, когда управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий.
Назначение управления:
1.    Комплексное и системное направление действий на достижение целей.
2.    Гармония целей и интересов, то есть препятствует деструкции, когда цели системы нивелируются интересами участников (т.е. вместо общей цели начинают превалировать индивидуальные).
3.    Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.
4.    Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.
5.    Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.
6.    Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.
7.    Руководящие воздействия на деятельность персонала.
8.    Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.
9.    Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.
10.    Контроль и анализ деятельности, результатов.
11.    Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.
12.    Восприятие настоящих и будущих изменений.
13.    Достижение желаемых количественных и  качественных целевых показателей деятельности.
Роль управления:
1.    Качество, оперативность решений за счет направленности на цели, разделения труда, измерения, оценки, формирования информации, обратной связи, мотивации.
2.    Качество, оперативность, количество действий за счет координации, взаимодействия, мотивации кадров, информации, контроля.
3.    Рациональность действий за счет распределения, балансировки ресурсов, измерения и оценки, информации, мотивации и контроля.
Количество, содержание и объем применяемых инструментов управления устанавливается руководством в зависимости от:
    Видов деятельности и их количества.
    Масштабов деятельности.
    Форм собственности.
    Стиля управления.
    Других особенностей.
Структура управленческой системы:
    Подсистема маркетинга и мониторинга внешней среды. Маркетинг и мониторинг, как система управления состоит в использовании информации о внешней среде для решений и действий (труда), для  воздействия на соединение, сочетание и взаимодействие процессов, ресурсов и труда, внедрения изменений внутренней среды в соответствии с изменениями внешней среды, в том числе инноваций.
    Подсистема прогнозирования, планирования и бюджетирования.
    Подсистема измерения и оценки результативности и эффективности.
    Подсистема сбора, обработки и предоставления информации.
    Подсистема контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.
    Подсистема оперативного управления, воздействия на процессы, ресурсы, труд персонала.
Подробнее о проектировании системы управления смотри статью «Модель управления бизнесом».

Технология разработки тактики:
1.    Структурирование деятельности – разработка бизнес-процессов, организационной структуры, инфраструктуры, правил и других организационных систем.
2.    Разработка организационной системы и системы управления.
3.    Разработка управленческих стратегий.
4.    Интеграция систем для оптимизации деятельности.
5.    Применение тактических систем на практике.

После разработки тактики рассчитываются тактические ресурсы и капитал, необходимые для реализации локальных стратегий, организации и управления деятельностью. Далее производится уточнение результатов реализации генеральной стратегии с учетом тактических ресурсов.
Стратегический потенциал = 80 т. руб.  (смотри расчет в стратегии результатов)
Прямые затраты ресурсов на стратегический потенциал – 50 т.руб. (из ресурсной стратегии).
Маржинальный доход = 80 – 50 = 30 т. Руб.
Прогноз затрат тактических ресурсов – 20 т.руб.
Прибыль от реализации стратегии = 80 – 50 – 20 =10 т. руб.
Рентабельность = 10 / 80 = 12,5 %
Показатели стратегии дополняются показателями эффективности (например):
1.    Прибыль.
2.    Рентабельность деятельности и продаж.
3.    Рост стоимости капитала.
4.    Сравнительная динамика выручки и себестоимости.
5.    Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективность деятельности.
Расчеты по стратегическим показателям производится по периодам (этапам) стратегии.
Стратегия утверждается высшими органами управления и реализуется исполнительной дирекцией через процессы организации и управления деятельностью (реализация локальных стратегий), применение систем организации и управления к практическим действиям.
После разработки тактики рассчитываются тактические ресурсы и капитал, необходимые для их реализации. Далее производится уточнение стратегий ресурсов и результатов с учетом тактических ресурсов.
Стратегия утверждается высшими органами управления и реализуется исполнительной дирекцией через систему управления реализацией стратегии (тактика).

Результативность и эффективность реализации стратегии
На основании информации о результатах выполнения стратегии принимаются решения об уточнении, изменении стратегии.
Результативность – получение рыночных, финансовых, социальных результатов, выражающаяся в выручке, доходах, удовлетворении потребностей, материальной выгоде и моральной пользе.
Эффективность – получение прибыли, рост капитала, чистого денежного потока.
Факторы результативности:
1.    Достижение стратегических целей.
2.    Конкурентные преимущества в товаре.
3.    Конкурентные преимущества на рынке: количество потребителей, количество продаж товара, доля рынка.
4.    Стоимость продаж - выручка.
5.    Прирост ЭДС (выручка минус прошлые затраты: материалы, покупные товары, амортизация и другие).
6.    Прибыль.
7.    Средняя заработная плата, налоги – косвенные социальные результаты.
Факторы эффективности:
1.    Затраты ресурсов на товар и деятельность.Рентабельность – отношение прибыли к выручке.
2.    Чистый денежный поток, в том числе дисконтированный.
3.    Финансовая устойчивость.
4.    Ликвидность.
5.    Гуд – вилл.
Подробнее в файле «Модель результативности и эффективности», статьи «Как оценить уровень организации. Как повысить эффективность управления», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала» на блоге www.vsoldatov.com
Изменения в стратегии производятся в случаях:
    Выполнения стратегии или отдельных ее составляющих.
    Изменений в целях: потребитель, товар, рынок.
    Существенных изменений в проекциях: потребитель, товар, рынок.
    Существенных изменений в проекциях: процессы, ресурсы, труд.
    Изменений в макроэкономических и микроэкономических условий.
    Положительных или отрицательных результатов реализации стратегии.
    Причины не реализации стратегии:
-    Не соответствие поставленным целям.
-    Неверные прогнозы, предвидение, оценки перспектив.
-    Не правильный путь реализации целей.
-    Не правильные способы и средства реализации.
-    Отклонения от стратегии при принятии решений.
-    Недостаток ресурсов, не правильно выбранные ресурсы, неверно используются.
-    Не правильная организация и управление.
-    Существенное изменение факторов деятельности.
-    Недостаток предпринимательских способностей, лидеров.
-    Отсутствие, не создание конкурентных преимуществ.

Вывод.
Стратегия необходимый элемент осуществления деятельности, инструмент реализации целей, определяющий ясность пути достижения целей, способы управления деятельностью, ориентиры для решений, для привлечения ресурсов. Она позволяет осуществить рассмотрение альтернатив, выбор оптимального варианта, оценить результативность и эффективность намечаемой или осуществляемой деятельности в будущем.


Список литературы.
1.    Ф.К. Беа Э. Дихтл М. Швайтцер Экономика  предприятия.  М.1999 г., 928 с.
2.    М.Г. Лапуста Справочник директора предприятия. М. 2003 г., 912 с.
3.    Б. Пирсон Н. Томас Магистр делового администрирования. М.2000 г., 218 с.
4.    HBR Измерение результативности компании М. 2006 г., 220с.
5.    HBR Креативное мышление в бизнесе М. 2006 г., 228с.
6.    Д. Ягер Творческое управление временем в новом веке М. 2003 г., 208с.
7.    С.Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей М. 2006 г., 375с.
8.    Г.Н. Фидельман Альтернативный менеджмент. М. Альпина 2005 г., 186 с.
9.    Д. О Коннор и И. Макдермотт Искусство системного мышления. М. Альпина 2006 г., 256 с.
10.    Д. Майстер Истинный профессионализм. М. Альпина 2005 г., 228 с.
11.    Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента. М. ИД «Вильямс» 2004 г., 432 с.
12.    И. Рассиел Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. М. Альпина 2005 г., 194 с.
13.    П.Ф. Друкер Задачи менеджмента в ХХI веке. М. 2000 г., 272 с.
14.    Х.К. Рамперсад Универсальная система показателей деятельности М. 2005 г., 352с.
15.    Сборник статей. Внедрение сбалансированной системы показателей М. 2005 г., 478с.
16.    Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг Основы маркетинга. М. ИД «Вильямс» 2000 г., 944 с.
17.    Л. Фаэй и Р. Рэнделл Курс МВА по стратегическому менеджменту. М. Альпина 2002 г., 608 с.
18.    У. У. Эккерсон Панели индикаторов, как инструмент управления. М. Альпина 2007 г., 396 с.
19.    Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин Стоимость компаний: оценка и управление. М. «Олимп - бизнес» 2005 г., 576 с.
20.    К. Уолш Ключевые показатели менеджмента. М. «Дело» 2001 г., 360 с.
21.    Г.В. Генс и другие Управление эффективностью бизнеса. М. Альпина 2005 г., 269 с.
22.    П. Хорват Внедрение сбалансированной системы показателей. М. Альпина 2005 г., 478 с.
23.    Р. Каплан и Д. Нортон Стратегические карты. М. «Олимп - Бизнес» 2005 г., 512 с.
24.    Р. Каплан и Д. Нортон Сбалансированная система показателей. М. «Олимп - Бизнес» 2006 г., 320 с
25.    Р. Каплан и Д. Нортон Стратегическое единство. М. ИД «Вильямс» 2006 г., 384 с.
26.    Г. Кокинз Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами.. М.  «Альпина Букс» 2007 г., 315 с.
27.    Джон Миддлтон Пятьдесят наиболее влиятельных стратегических идей всех времен М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2006 г., 272 с.
28.    Дэвид Коллис  Синтия Монтгомери Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2007 г., 400 с.
29.    Дэвид Парламентер Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2008 г., 288 с.
30.    М. Портер  Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.
«Альпина Бизнес Букс» 2007г., 453 стр.
31.    Р.А. Фатхутдинов Управленческие решения. М. 2001 г., 282 с.
32.    Стивен Дж. Хок и Говард Ч. Кунрютер Уортон о принятии решений. М. ИК «Аналитика» 2005 г., 391 с.
33.    М. Ротер и Д. Шук Учитесь видеть бизнес - процессы. М. Альпина 2006 г., 144 с.
34.    А. Пригожин Дезорганизация: причины, виды, преодоление М. Альпина 2007 г., 402с.
35.    А. Пригожин Методы развития организаций М. МЦФЭР 2003 г., 864с.
36.    П. Друкер Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем М. «И. Д. Вильямс»  2008 г., 416с.
37.    С.А. Николаева и С.В. Шебек Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. М. Книжный мир 2002 г., 333 с.
38.    М. Д. Саттон Корпоративный документооборот: принципы, технология, методология внедрения. С - П. Азбука 2002 г., 448 с.
39.    Джеймс П. Вумек и Дэниэл Т. Джонс Бережливое производство. М. Альпина 2005 г., 473 с.
40.    С. Н. Колесников Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. М. Статус – кво 2001 г., 336 с.
41.    Д. Коэн Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании. М. «Олимп - Бизнес» 2007 г., 320 с.
42.    Андрей Гершун  Микаэл Горский Технологии сбалансированного управления. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2006 г., 416 с.
43.    Н.А. Платонова и Т.В. Харитонова Планирование деятельности предприятия. М. «Дело и сервис» 2005 г., 432 с.
44.    А. Карпов Бюджетирование, как инструмент управления. М. «Результат и качество» 2006 г., 400 с.
45.    А. Карпов Регламент системы бюджетирования. М. «Результат и качество» 2005 г., 464 с.
46.    В.М. Попов и другие Финансовый бизнес - план. М. Финансы и статистика 2000 г., 480 с.
47.    Д. К. Шим и Д.Г. Сигел Основы коммерческого бюджетирования. С - П. Азбука 2001 г., 496 с.
48.    П. Хорват Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности, Бюджетирование. М. Альпина 2006 г., 269 с.
49.    С.М. Пястолов Экономический анализ деятельности предприятий М. 2004 г., 576с.
50.    А.Д. Шеремет Теория экономического анализа. М. Инфра – М, 2005 г., 366 с.
51.    В.В. Ковалев Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М. Финансы и статистика 2000 г., 512 с.
52.    В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М. Экономика 2000 г., 421 с.
53.    У. Шарп, Г. Александр, Д. Бейли Инвестиции. М. «Инфра - М» 2001 г., 1028 с.
54.    И.А. Бланк Управление формированием капитала. К. Ника - центр 2002 г., 512 с.
55.    И.А. Бланк Управление использованием капитала. К. Ника - центр 2002 г., 656 с.
56.    И.А. Бланк Управление активами. К. Ника - центр 2002 г., 720 с.
57.    И.А. Бланк Финансовая стратегия предприятия. К. Ника - центр 2006 г., 520 с.
58.    Д. Дойл Управление затратами. М. Волтерс Клуберс 2006 г., 264 с.
59.    Я. Фитц-енц Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала М. 2006 г., 320 с.
60.    М. Армстронг Практика управления человеческими ресурсами СП. 2005 г., 832с.

Комментариев нет:

Отправить комментарий